La complessità della trasformazione dell’industria automobilistica cinese delinea una traiettoria che non ha eguali nel panorama industriale globale. Si tratta di una metamorfosi che ha convertito un sistema di autarchia socialista, frammentato e tecnologicamente obsoleto, in una macchina da guerra economica definita da una triplice alleanza a guida statale. Per cogliere l’immensità di questo cambiamento bisogna considerare che nel periodo pre-riforma il settore era composto da oltre cinquanta assemblatori statali che operavano secondo la logica del “piccolo ma completo” (xiao er quan), dove ogni provincia cercava di essere autosufficiente producendo veicoli pesanti per scopi militari o agricoli, spesso ignorando totalmente le economie di scala e la qualità del prodotto. Basti pensare che nel 1981 quasi un milione di lavoratori cinesi produceva meno di duecentomila veicoli, una frazione infinitesimale rispetto alla produttività giapponese dell’epoca. In questa fase storica si è forgiata un’identità operaia basata sulla Carta di Anshan e sulla linea di massa maoista che promuoveva la partecipazione democratica dei lavoratori alla gestione della fabbrica e l’impegno dei dirigenti nel lavoro manuale. Questa eredità è una forza viva che nel 2005, dice Lu Zhang in Inside China’s Automobile Factories, agiva ancora come un sistema di norme valutative attraverso cui gli operai giudicavano la legittimità dei loro superiori, manifestando un profondo risentimento per le crescenti disparità salariali che tradivano l’antico ideale egualitario maoista.

Con l’avvento delle riforme il governo centrale ha orchestrato un’apertura al mercato internazionale estremamente cauta e calcolata, designando l’automobile come un settore economico chiave e imponendo un modello di sviluppo unico. Le multinazionali straniere venivano ammesse solo attraverso Joint Venture (JV) paritarie con i grandi gruppi statali come SAIC e FAW trasformando il mercato interno in una leva per ottenere tecnologia d’avanguardia senza mai cedere il controllo politico o la maggioranza azionaria. Fino alla metà degli anni ‘90 questa struttura ha vissuto in una sorta di limbo dorato di profitti garantiti e competizione controllata, dove barriere tariffarie che superavano l’80% permettevano a modelli tecnologicamente superati, come la Volkswagen Santana, di essere venduti a prezzi gonfiati di oltre il 60% rispetto al mercato mondiale, finanziando così un sistema di welfare aziendale generoso che manteneva la pace sociale. Il punto di svolta è avvenuto quando la Cina, preparandosi all’ingresso nel WTO, ha iniziato a smantellare queste protezioni, esponendo il settore a un’ondata di nuovi concorrenti globali e produttori privati locali aggressivi come Chery e Geely. Questo ha segnato la fine dell’epoca dei profitti facili e ha costretto le aziende a una ristrutturazione brutale basata sulla lean production e sull’efficienza estrema.

La risposta strategica a questa pressione competitiva è stata l’istituzionalizzazione di un dualismo della forza lavoro, un meccanismo di scissione sociale che è diventato il vero pilastro della competitività cinese moderna. Ad un nucleo protetto di lavoratori formali, eredi dei privilegi della ciotola di ferro maoista, si affianca una massa crescente di lavoratori temporanei e flessibili, privi di tutele e sottopagati, che assorbono gli urti della volatilità del mercato. Questo sistema duale permette alle imprese di estrarre il massimo valore dal vantaggio comparato rappresentato da una manodopera instancabile e disciplinata, pur navigando tra le tensioni di una base operaia che possiede ancora una forte coscienza dei propri diritti storici. Il management delle grandi industrie statali e delle JV deve gestire la produzione e deve agire come un arbitro politico costante, bilanciando l’imperativo capitalista della redditività con le aspettative socialiste di giustizia sociale, in un equilibrio precario dove la pace sociale è comprata al prezzo di una segregazione lavorativa sempre più marcata. La trasformazione rappresenta la nascita di un nuovo regime lavorativo ibrido, dove il controllo statale non svanisce di fronte al mercato ma lo utilizza per forgiare campioni nazionali capaci di scalare la gerarchia globale del valore.

1. Ristrutturazione delle fabbriche automobilistiche in Cina

L’analisi dell’evoluzione dell’industria automobilistica cinese tra il 1980 e il 2011 rivela una transizione sistematica da un regime lavorativo di stampo socialista, definito egemonico, a un modello di accumulazione flessibile. Inizialmente le JV come Beijing Jeep e Shanghai Volkswagen operavano in un contesto di mercato protetto dove la redditività era garantita da barriere tariffarie che raggiungevano il 200% negli anni ’80. Questo permetteva di corrispondere ai lavoratori stipendi eccezionali, stabilizzati per legge tra il 120% e il 150% di quelli delle imprese statali (SOE) ma che nei fatti arrivavano a essere 2-3 volte superiori alla media locale. Tale privilegio si estendeva a un sistema di welfare aziendale che ricalcava il modello della danwei (unità di lavoro), offrendo servizi che andavano dagli alloggi sovvenzionati alle mense gratuite, fino alla copertura totale delle spese sanitarie e scolastiche per i figli, con un valore economico stimato intorno ai 200 dollari mensili per operaio, una cifra che all’epoca rappresentava una fortuna nel contesto economico cinese. La sicurezza del posto di lavoro era talmente radicata che, fino al 2004, i dipendenti delle grandi JV non concepivano nemmeno l’eventualità di un licenziamento, vivendo in una condizione di privilegio che li poneva al di sopra persino di molti quadri governativi.

Il punto di rottura di questo equilibrio è coinciso con la preparazione della Cina all’ingresso nella WTO che ha imposto una ristrutturazione proattiva guidata dal governo centrale per evitare il collasso del settore sotto la pressione dei giganti globali. Attraverso la politica del zhuada fangxiao (afferrare il grande e lasciare andare il piccolo), il governo ha consolidato l’industria intorno a cinque grandi gruppi (SAIC, FAW, DFM, CCAG, BAIC) ma questo processo di razionalizzazione ha richiesto un tributo altissimo in termini sociali. Tra il 1997 e il 2001 l’occupazione totale nel settore manifatturiero automobilistico è crollata del 25%, passando da circa 2 milioni a 1,5 milioni di addetti. Questa riduzione è stata anche generazionale e strutturale. Aziende come la SOE-2 hanno ridotto il personale da 5.000 a 3.000 unità aumentando contemporaneamente l’output del 50%, un risultato ottenuto attraverso l’espulsione dei lavoratori anziani e l’abbassamento dell’età media della produzione sotto i 29 anni. La competitività è stata ulteriormente esasperata dall’ingresso di player locali aggressivi come Chery e Geely, i cui margini di profitto risicati (tra il 2,5% e il 4%) hanno costretto l’intero comparto a una corsa al ribasso dei costi produttivi.

Questa pressione sui costi ha generato l’attuale regime duale dove la flessibilità numerica viene ottenuta tramite l’uso massiccio di lavoratori temporanei che operano fianco a fianco con i lavoratori formali ma in condizioni diametralmente opposte. Le evidenze statistiche mostrano una trasformazione radicale. Se inizialmente le JV potevano permettersi un corpo lavorativo omogeneo, dal 2000 in poi la quota di interinali è esplosa, raggiungendo punte del 48% alla GER-1 e del 60% alla GER-2 entro il 2011. Il vantaggio per le imprese è un risparmio economico diretto poiché il costo totale di un lavoratore formale (inclusi contributi e benefit) permette di assumere dai tre ai quattro lavoratori temporanei. Inoltre c’è la possibilità di utilizzare quest’ultimi come ammortizzatori per le fluttuazioni del mercato, come dimostrato durante la flessione del 2004 quando le aziende hanno tagliato i rami secchi della manodopera precaria per proteggere il nucleo dei lavoratori fissi. Anche marchi che storicamente evitavano tale dualismo, come le JV americane USA-1 e USA-2, hanno infine ceduto a questo modello tra il 2008 e il 2009. 

Il settore automobilistico globale ha attraversato una metamorfosi strutturale profonda, evolvendo verso un modello lean-and-dual che fonde l’efficienza estrema della produzione snella con una marcata segmentazione della forza lavoro, una strategia nata per rispondere alla morsa tra le pressioni competitive dei mercati maturi e la resistenza di lavoratori dotati di un forte potere contrattuale. Storicamente questo percorso ha avuto origine negli Stati Uniti degli anni ’80, quando i giganti di Detroit iniziarono a importare dal Giappone metodologie come il just-in-time (JIT), la produzione in team e i circoli di qualità per tentare di recuperare competitività ma è negli anni ’90 che la trasformazione è diventata più aggressiva, spostandosi verso il ridimensionamento sistematico e l’introduzione di un sistema a due livelli che ha creato una spaccatura permanente tra la forza lavoro. Ciò ha portato alla nascita di una classe di lavoratori di secondo livello che, pur operando fianco a fianco con colleghi più anziani e protetti, percepisce salari e benefit drasticamente ridotti, una condizione che il sindacato UAW descrisse nel 2012 come una delle più gravi sconfitte della propria storia poiché mina alle basi la solidarietà operaia. Anche l’Europa ha seguito traiettorie analoghe, con le case automobilistiche tedesche che hanno incrementato drasticamente il ricorso al lavoro interinale nelle linee di montaggio.

Il caso dell’industria cinese introduce un paradosso sociologico e gestionale unico perché a differenza del modello flessibile occidentale, dove la segmentazione solitamente riflette una distinzione di compiti, in Cina i produttori impiegano lavoratori formali e temporanei per eseguire mansioni identiche, pur mantenendo disparità di trattamento macroscopiche. Questa scelta, apparentemente inefficiente dal punto di vista dei costi, si spiega analizzando il luogo di lavoro come un terreno conteso dove il management applica una strategia di controllo sociale volta a prevenire l’instabilità politica e sindacale. La transizione cinese è passata da una prima fase (1980-metà anni ’90) caratterizzata da un regime egemonico con aziende statali (SOE) protette da barriere tariffarie e lavoratori con garanzie di welfare totale, a una seconda fase segnata dall’ingresso nel WTO, dalla crescita dei produttori privati e dalla necessità di una ristrutturazione radicale. Il timore di dispute sindacali violente, simili a quelle scatenate dai licenziamenti di massa nelle SOE alla fine degli anni ’90, ha spinto i manager a utilizzare i lavoratori formali come un cuscinetto di stabilità. I dati relativi alle interviste condotte nelle joint venture tedesche evidenziano la precisione di questa manovra. Durante la crisi di mercato del 2004-2005 l’azienda GER-1 ha licenziato oltre 2.000 lavoratori interinali preservando intatto il nucleo dei dipendenti di ruolo per non compromettere l’immagine di azienda armoniosa mentre GER-2 ha allontanato 1.000 precari ottenendo in cambio dai lavoratori formali una collaborazione attiva che includeva straordinari non pagati e tagli salariali. 

2. Mercato del lavoro 

L’evoluzione del mercato del lavoro nel settore automobilistico cinese tra il 1995 e il 2011 descrive una frammentazione sociale e contrattuale dove la transizione dall’economia pianificata al libero mercato ha sostituito il sistema della ciotola di ferro maoista con una struttura dualistica rigidamente sorvegliata dallo Stato. L’analisi dettagliata del caso di Wei, un operatore di linea di 25 anni laureato in informatica, rivela che l’accesso al sistema dei lavoratori formali (tizhi nei) è diventato un processo d’élite. Nel 2006, per entrare nello stabilimento USA-2, Wei ha dovuto superare una concorrenza spietata di oltre 3.000 candidati per soli 300 posti disponibili, affrontando tre round di esami fisici, scritti e colloqui psico-attitudinali. Nonostante il prestigio di far parte di quel 41,1% della forza lavoro impiegata specificamente nel montaggio di veicoli (su un totale di 2,42 milioni di lavoratori nel comparto manifatturiero auto), la sua stabilità è condizionata da contratti rinnovabili annualmente per i primi tre anni, evidenziando come anche il segmento privilegiato sia soggetto a una flessibilità controllata, pur beneficiando della crescita produttiva esplosa dopo l’apertura della fabbrica nel 2003. In netto contrasto, la figura di Tao, saldatore ventiseienne presso la GER-2, illustra la discriminazione istituzionale basata sul sistema dello hukou. Pur essendo un lavoratore specializzato con cinque anni di anzianità la sua origine rurale lo confina nello status di lavoratore in somministrazione (laowu gong), una categoria che nel 2010 ha raggiunto la cifra astronomica di 60 milioni di persone, ovvero il 20% della popolazione attiva occupata in Cina. I dati salariali citati sono impietosi. Tao percepisce esattamente la metà del salario di un lavoratore formale, subendo una dura sperequazione in termini di bonus e welfare, trovando paradossalmente “accettabile” la sua condizione solo perché il settore automobilistico garantisce pagamenti puntuali rispetto alle esperienze pregresse in miniere di carbone o subappalti edilizi, dove i salari venivano trattenuti illegalmente per periodi dai tre ai sei mesi. L’ulteriore livello di precarizzazione è rappresentato dal diciottenne Qiang, la cui esperienza presso la SOE-1 nel 2005 svela il lato oscuro del sistema educativo tecnico-professionale. Qiang è parte di un contingente di migliaia di studenti stagisti che le aziende utilizzano come manodopera a pieno ritmo (10-12 ore di lavoro giornaliere) pagandoli con un sussidio di soli 900 yuan al mese (circa 113 dollari), privandoli di contratti di lavoro, assicurazioni sociali e diritti sindacali. Questa pratica è alimentata dalla mercatizzazione dell’istruzione tecnica che obbliga gli studenti a trascorrere fino a 18 mesi su un ciclo di 36 in fabbrica per poter ottenere il diploma, permettendo alle imprese statali di sostituire i lavoratori a tempo pieno con apprendisti privi di costi previdenziali. La struttura dell’industria aggrava queste disparità perché mentre l’assemblaggio è concentrato in 87 grandi impianti con oltre 2.000 dipendenti, il settore della componentistica, che occupa il 43,6% dei lavoratori del comparto (circa 1,05 milioni di persone), è dominato per il 65,6% da piccole e medie imprese dove le tutele sono ancora più scarse. 

Il rigido dualismo che separa i lavoratori degli assemblatori finali da quelli della componentistica, dice Lu Zhang, crea una base di lavoratori formali protetti la cui condizione dipende paradossalmente dall’esistenza di questo squilibrio primario. All’interno del settore dell’assemblaggio la forza lavoro riflette fedelmente i parametri dei giganti globali come Ford e GM, con una base operativa blue-collar che oscilla tra il 60% e l’80% del totale, mentre un restante 20-30% è composto da personale amministrativo, gestionale e ingegneristico. La demografia di questo settore è marcatamente maschile, con una presenza femminile limitata ad appena il 10-20% nel 2006, concentrata quasi esclusivamente in ruoli off-line come l’ispezione qualità, la pianificazione della produzione e le statistiche, a causa di una cultura aziendale che giustifica l’esclusione delle donne dai compiti di linea citando l’elevato stress fisico e gli orari gravosi, sebbene la quota femminile tenda a salire nelle fabbriche di componenti dove le retribuzioni sono però drasticamente inferiori.

Sotto il profilo della stratificazione contrattuale si distinguono tre segmenti precisi: gli altamente qualificati hexin rencai che rappresentano il 10-15% della forza lavoro e godono di massima sicurezza, stipendi elevati e benefit generosi, i professionisti white-collar che costituiscono il 15-20% con lauree universitarie e contratti rinnovabili o a tempo indeterminato e infine gli operai di produzione, la cui composizione è mutata radicalmente dopo la ristrutturazione industriale. I dati CAAM del 2005 indicano che la maggioranza di questi operai formali è giovane e di estrazione urbana: il 32% ha meno di 25 anni e il 51% è compreso tra i 25 e i 35 anni, con un’anzianità media di soli 2-5 anni e contratti rinnovabili di breve durata (1-2 anni). Nonostante circa l’85% di essi possieda un’istruzione di 12-14 anni e il 90% detenga certificati di qualificazione professionale (VQC) di livello intermedio la loro posizione è precaria, definita spesso come la periferia del lavoro stabile poiché eseguono compiti manuali ripetitivi e sono facilmente sostituibili.

La dinamica dell’automazione ha ulteriormente polarizzato il potere contrattuale perché mentre il management mira a ridurre del 60% i lavoratori specializzati di linea per aumentare del 50% quelli semi-specializzati, cresce la domanda di manutentori esperti capaci di gestire i guasti delle macchine. Questa flessibilità è garantita dall’uso massiccio di lavoratori temporanei, passati dai contadini convertiti al lavoro operaio degli anni ’90 agli attuali lavoratori interinali (70%) e studenti stagisti (30%). Quest’ultimi sono particolarmente vulnerabili poiché costretti a completare tirocini di 6-12 mesi per ottenere il diploma, lavorando spesso per salari minimi o decurtati dalle scuole, come nel caso della LY Technique School che tratteneva il 30% della paga come commissione.

Il quadro economico finale conferma che l’incremento di produttività non è stato redistribuito equamente. A fronte di una crescita dell’output industriale a doppia cifra tra il 2002 e il 2010 (con picchi del 48,3% nel 2009), i salari medi sono cresciuti solo a una cifra (6,4% nel 2009). Le disparità sono anche geografiche e proprietarie, con un gradiente salariale netto. Nel 2011 il reddito annuo mediano nelle JV europee e americane era di 62.354 yuan, scendendo a 42.732 yuan per le JV giapponesi e coreane, fino a toccare il minimo di 31.433 yuan nelle aziende statali e private cinesi, una gerarchia che riflette direttamente la redditività e il posizionamento di mercato dei diversi marchi.

I lavoratori interinali percepiscono una retribuzione che varia tra la metà e i due terzi di quella dei dipendenti formali, nonostante i loro guadagni rimangano competitivi o persino superiori rispetto alla media dei salari locali. Il risparmio per l’azienda non si limita alla busta paga. La vera sproporzione emerge dai contributi per l’assicurazione sociale che per i precari sono versati dalle agenzie a livelli che si attestano solo tra il 25% e il 50% dello standard previsto per i lavoratori stabili. Se si aggiunge che i lavoratori interinali sono totalmente esclusi dai benefit aziendali (fringe benefits) e considerando che queste componenti rappresentano circa la metà del costo totale del lavoro per un’impresa, il risultato è un’efficienza economica quasi brutale. Per il costo complessivo di un singolo operaio formale le case automobilistiche riescono a impiegare contemporaneamente dai tre ai quattro lavoratori temporanei.

Questa dinamica crea una classe di lavoratori formali che, pur essendo teoricamente privilegiata, vive in uno stato di costante frustrazione e alienazione. Sebbene godano di vantaggi consistenti, come i fondi per l’edilizia pubblica, i contributi previdenziali integrali, sussidi per l’acquisto di auto, sconti sul carburante, pasti gratuiti, trasporti aziendali e cure mediche annuali, oltre il 75% di loro dichiara di sentirsi sottopagato. Tale malcontento non deriva da un confronto con l’esterno ma da una percezione interna di ingiustizia. I lavoratori osservano una crescita vertiginosa della produzione e dei profitti aziendali, a fronte della quale i loro salari rimangono stagnanti mentre i compensi e i bonus di dirigenti e venditori lievitano. La rabbia dei lavoratori di prima linea è alimentata dalla natura usurante del lavoro fisico e manuale, percepito come il vero motore del profitto aziendale, in contrasto con un management che appare distante e indifferente. Il risentimento esplode specialmente di fronte a disparità gerarchiche estreme, come quelle osservate nella joint venture sino-tedesca GER-1, dove la struttura è divisa in 7 livelli e 59 gradi salariali, portando i dirigenti di alto livello a guadagnare 20 volte più degli operai base. Poiché bonus e ore straordinarie sono calcolati proporzionalmente al grado, il divario di reddito effettivo si espande in modo esponenziale, minando alla base qualsiasi possibilità di lealtà o impegno spontaneo da parte della forza lavoro.

D’altro canto il management utilizza i salari relativamente alti rispetto alla media locale non tanto come premio quanto come strumento di selezione e disciplina. L’abbondanza di laureati nel mercato del lavoro cinese, i quali faticano a trovare lavori impiegatizi dignitosi, crea una coda infinita di candidati disposti ad accettare ruoli di produzione nelle grandi joint venture internazionali. Questa pressione esterna permette alle aziende di attuare screening rigorosissimi per selezionare i lavoratori più disciplinati e di imporre ritmi di lavoro serrati, forti del fatto che, in un mercato del lavoro sovraccarico, ogni operaio è tecnicamente sostituibile. Nonostante ciò le aziende ammettono un interesse nel mantenere stabile il nucleo di operai formali poiché l’esperienza accumulata sulla linea di montaggio aumenta la produttività nel tempo. Questa stabilità non si traduce in un riconoscimento del valore sociale del lavoro ma in una forma di controllo dove i lavoratori sono visti come “strapagati” rispetto al puro valore delle loro competenze tecniche.

3. Organizzazione del lavoro

Le grandi fabbriche di assemblaggio sono regolate da un ordine sociale e produttivo affine al paradigma taylorista-fordista di massa ma declinato in una versione più snella ed estremamente efficiente. Questa organizzazione, oltre ad essere un sistema tecnico, è un regime di lavoro autoritario dove le decisioni di manager, quadri del Partito e sindacalisti si intrecciano quotidianamente con la vita di migliaia di operai. Il modello produttivo cinese si distingue per l’adozione delle cosiddette “tattiche dell’ondata umana” (renhai zhanshu), una strategia che, pur integrando una meccanizzazione e un’automazione di livello mondiale nelle joint-venture con partner tedeschi e giapponesi, continua a fare affidamento su una mobilitazione massiccia di manodopera giovane, maschile e a basso costo, impiegata in due o tre turni per garantire una produzione incessante. A livello tecnico il sistema si basa sul principio del Just-in-Time (JIT) e sull’assemblaggio modulare, un metodo che ha rivoluzionato le linee tradizionali tra il 2004 e il 2011, permettendo di utilizzare componenti chiave identici per modelli diversi, riducendo drasticamente i tempi e il numero di lavoratori necessari. La logistica è talmente serrata che i fornitori di primo livello sono obbligati a stabilirsi entro un raggio di 5 chilometri o 30 minuti di distanza dagli impianti principali, pronti a rispondere ai segnali del metodo kanban in meno di due ore. Anche con questa sofisticazione tecnologica la realtà del piano di produzione rimane gerarchica e frammentata poiché l’officina (chejian) resta l’unità di comando superiore ma è il gruppo di lavoro (ban zu) a rappresentare la cellula fondamentale del controllo sociale e produttivo. Qui il team leader agisce come una figura di confine, un operaio investito di poteri manageriali che deve bilanciare l’esecuzione delle mansioni fisiche sulla linea con la valutazione delle prestazioni e la gestione dei conflitti, cercando di mantenere un’armonia che è spesso solo di facciata.

Le condizioni di lavoro sono di una durezza estrema, caratterizzate da carichi pesanti e un ritmo che sfida i limiti fisici umani. In una fabbrica modello come la JPN-1 il tempo di assemblaggio di una vettura è stato ridotto a soli 51 secondi, appena 1,3 secondi sopra il record dello stabilimento ammiraglio in Giappone. Questa accelerazione costante, figlia delle attività di kaizen (miglioramento continuo), ha portato ad esempi in cui l’output produttivo è raddoppiato mentre la forza lavoro veniva ridotta da 121 a 105 unità. Non sorprende quindi che l’89% degli operai consideri il ritmo “molto intenso” e che l’85% dei giovani lavoratori non creda di poter resistere in fabbrica fino ai quarant’anni. Le giornate lavorative si estendono regolarmente per 10-12 ore, spesso gravate da straordinari obbligatori comunicati all’ultimo minuto, mentre le pause per i bisogni fisiologici diventano un lusso difficile da ottenere a causa della rimozione dei buffer o margini di tempo tra una stazione e l’altra.

L’efficacia economica di questo sistema è strabiliante, con un aumento della produttività media del 357% e un incremento dei profitti totali del 1.169,3% nel decennio 2001-2010 ma questi risultati nascondono una crescente sperequazione visto che i salari dei lavoratori in prima linea non sono cresciuti proporzionalmente alla produttività, segnale di un’intensificazione dello sfruttamento. L’ordine sociale della fabbrica è profondamente gerarchico e, nonostante gli sforzi del management per offuscare le differenze di status tra colletti bianchi e colletti blu l’inferiorità istituzionalizzata dell’operaio rimane la scintilla principale del malcontento. Il modello cinese si rivela tanto potente quanto vulnerabile. L’estrema precisione del sistema JIT e l’assenza di scorte rendono l’intera catena di montaggio soggetta al potere di disturbo dei lavoratori poiché anche una piccola interruzione locale può causare perdite colossali, dando paradossalmente agli operai, nonostante la loro posizione subordinata, un potenziale potere contrattuale che attende solo di essere esercitato.

Il sistema del personale e l’ordine sociale nelle grandi fabbriche automobilistiche cinesi sono regolati da un’ibridazione tra il Human Resource Management (HRM) burocratico ed elementi tipici del socialismo reale strutturandosi su quattro meccanismi costitutivi: il sistema dei quadri-dirigenti, la classificazione dei posti di lavoro, la valutazione delle prestazioni e i mercati del lavoro interni. Nelle imprese statali e nelle joint venture come FAW Group (che controlla GER-2 e SOE-2) e SAIC (che supervisiona GER-1 e USA-1) la gestione resta ancorata al sistema della nomenklatura del Partito Comunista Cinese. Nonostante l’autonomia gestionale introdotta nel 1984 il Comitato di Partito Aziendale (EPC) mantiene la leadership politica e il potere di nomina dei manager di medio e alto livello. La valutazione dei dirigenti è affidata al Dipartimento di Organizzazione e Personale che invia team di ispezione annuali per analizzare i risultati finanziari e criteri come le “relazioni con le masse” e le “opinioni delle masse”, garantendo che i manager bilancino profitto e stabilità sociale per rendere, secondo la filosofia pragmatica di Deng Xiaoping, “felice il governo”.

L’ordine sociale interno è definito da una gerarchia rigida e da un sistema di classificazione dei ruoli che agisce come strumento di differenziazione dello status. In USA-1, ad esempio, la struttura comprende diciotto classificazioni: le categorie da A a D2 definiscono i colletti blu (operatori di linea, manutentori e capisquadra) mentre da E1 in su si collocano i colletti bianchi (ingegneri, supervisori e direttori). Il titolo di studio è la discriminante fondamentale. I nuovi manager vengono reclutati quasi esclusivamente dalle università d’élite cinesi e, pur affrontando un periodo di addestramento in officina di 3-6 mesi per “accumulare esperienza sul campo”, rimangono separati dai lavoratori di produzione. Questa distinzione è istituzionalizzata attraverso contratti di durata diversa. In USA-1 un operatore non qualificato ha spesso un contratto di un solo anno mentre un Direttore Esecutivo (classe J) gode di un contratto a tempo indeterminato. In contesti come GER-1 la gerarchia è ulteriormente evidenziata dal controllo visivo, con uniformi di colori diversi per distinguere tecnici (grigio), operai formali (blu scuro) e lavoratori temporanei (azzurro), creando una stratificazione che alimenta il risentimento dei veterani, nostalgici dell’egualitarismo maoista.

Il perno economico di questo sistema è il position-merit wage system (gangwei jixiao gongzi zhi), una struttura salariale che premia la competenza e la conformità comportamentale rispetto alla semplice anzianità. Il salario totale è composto dalla paga base (legata alla posizione), dall’anzianità, da indennità varie (notturni, trasporti, alloggio) e, soprattutto, dai bonus di merito mensili e annuali che possono rappresentare dal 50% al 66% del reddito totale. Un caso emblematico è quello di un manutentore di USA-1 che, a fronte di una paga base di soli 2.200 yuan (circa 340 dollari), può raggiungere gli 8.000 yuan grazie a straordinari e al sistema della doppia paga (shuang xin). Questa struttura è strategicamente preferita dai manager poiché, a differenza della paga base, i bonus possono essere facilmente ridotti in periodi di incertezza del mercato. Il sindacato aziendale (ACFTU) non esercita una funzione di difesa dei diritti o di contrattazione salariale ma agisce come mediatore per disinnescare i conflitti e promuovere la produttività, accettando passivamente il dualismo della forza lavoro che vede i lavoratori temporanei e gli studenti stagisti totalmente esclusi dai benefit e dai percorsi di carriera riservati ai dipendenti formali.

Il sistema sociale e produttivo delle grandi fabbriche automobilistiche in Cina si fonda su un modello di meritocrazia gerarchica dove la valutazione delle prestazioni è il cardine per l’avanzamento dei lavoratori. Il controllo burocratico non stabilisce solo una gerarchia di persone ma definisce un lavoratore ideale attraverso una serie di tratti caratteriali a cui gli operai devono conformarsi per soddisfare i supervisori diretti, come capi squadra e caporeparto, i quali gestiscono materialmente le promozioni. Questa struttura crea una profonda divergenza generazionale: se i giovani ventenni sono animati dalla speranza di un’ascesa rapida legata all’impegno, i veterani tra i quaranta e i cinquant’anni percepiscono spesso un trattamento iniquo dovuto alla progressiva erosione dei privilegi basati sull’anzianità.

Il funzionamento dei Mercati Interni del Lavoro (ILM) riflette due approcci teorici complementari, cioè quello funzionalista, volto a stabilizzare una forza lavoro qualificata tramite formazione interna, e quello del controllo burocratico, finalizzato a legare gli obiettivi del lavoratore a quelli dell’azienda. In pratica le risorse umane utilizzano un modello a doppia carriera che indirizza i nuovi assunti verso un percorso gestionale o tecnico. Per un operaio di linea il percorso tecnico è particolarmente impervio. I lavoratori con istruzione minima (12 anni) partono come non qualificati e necessitano di almeno due anni di permanenza nello stesso ruolo e di un certificato di qualifica professionale avanzato per diventare operai specializzati mentre per il passaggio a meccanico o tecnico sono richiesti almeno tre anni di anzianità e il superamento di rigorosi esami interni.

L’ascesa al ruolo di caposquadra risulta dunque la via più concreta per la crescita individuale. I dati raccolti indicano che la maggior parte dei capisquadra (11 su 15 intervistati) è cresciuta internamente partendo dalla postazione di lavoro, una soluzione preferita dal management perché questi soggetti risultano più popolari e capaci rispetto ai tirocinanti laureati inseriti dall’alto. I criteri di selezione variano per azienda. Nelle joint-venture tedesche e americane (GER-1, GER-2, USA-1) si attinge da un pool di candidati eccellenti, nelle aziende statali (SOE-1, SOE-2) è determinante la raccomandazione del superiore con un limite di 2-3 candidati per gruppo, nelle realtà giapponesi (JPN-1) il ruolo è riservato a chi ha completato programmi formativi specifici presso college tecnologici locali.

Il possesso di una laurea breve e il merito non sono sufficienti per ottenere una promozione senza il supporto del guanxi, ovvero una rete di connessioni personali e relazioni di favore. Le opinioni degli operai sono fortemente polarizzate: da un lato si registrano casi di successo, come quello del lavoratore soprannominato Mano Versatile che ha scalato i gradi della linea Jetta grazie a formazione e concorsi pubblici, dall’altro emergono denunce di opacità e corruzione. Un esempio significativo riguarda un operatore specializzato che, pur avendo ottenuto il quarto miglior punteggio su 39 candidati in un esame per elettricisti, è stato escluso per non aver coltivato relazioni clientelari o offerto bustarelle ai superiori.

Il profilo collettivo dei lavoratori formali si divide tra giovani e veterani. La nuova generazione è composta in gran parte da giovani cresciuti in aree urbane, con qualifiche educative elevate e contratti rinnovabili a breve termine. Su un campione di 45 lavoratori sotto i 30 anni intervistati, ben 38 hanno espresso l’aspirazione di abbandonare la catena di montaggio. Di questi 26 sperano in una promozione interna per sfuggire al lavoro manuale mentre 12 pianificano di lasciare la fabbrica per impieghi d’ufficio “dalle 9 alle 17” o per avviare piccole attività in proprio, come officine di riparazione. Questi giovani descrivono la linea di produzione come un luogo dove si “spreca la vita” in compiti monotoni, cercando un’identità che il lavoro meccanizzato non offre. I veterani rappresentano circa un quarto degli intervistati, con anzianità superiori ai cinque anni e contratti più sicuri, spesso a tempo indeterminato. Presso la joint venture GER-1 il reddito annuo di un operaio esperto nel 2004 poteva raggiungere i 100.000 yuan ($14.700), circa il doppio rispetto a un neoassunto. Molti veterani manifestano cinismo verso la retorica meritocratica del management, percependo una perdita di privilegi legati all’anzianità e denunciando la persistenza di pratiche burocratiche e corrotte simili a quelle delle vecchie imprese statali, dove il guanxi prevale ancora sul merito.

Le rimostranze sul posto di lavoro si concentrano sulla natura fisica e oppressiva della produzione di massa. I lavoratori riferiscono cali ponderali di circa 5 chili nel primo mese di impiego a causa di ritmi che impongono, ad esempio presso USA-1, di gestire lamiere da due tonnellate, stringere 3.000 viti, avvitare 600 bulloni e collegare 600 cablaggi ogni giorno in turni che variano dalle 10 alle 12 ore. Oltre all’esaurimento fisico il management utilizza sistemi di calcolo dell’orario su base annuale (2.008 ore) per eludere il pagamento degli straordinari al 150% o 300% previsto dalla legge, mantenendo un rapporto di retribuzione effettivo di 1:1. La disciplina è garantita da codici di condotta severi. Presso GER-1 la direzione ha persino vietato ai lavoratori di parlare tra loro durante l’attività, pena sanzioni economiche pesanti, come la decurtazione del 50% del reddito mensile per un solo giorno di assenza o ritardi ripetuti.

Parallelamente a queste pressioni i lavoratori hanno sviluppato un significativo potere contrattuale strutturale. La concentrazione industriale è massiccia. La base produttiva SVW a Shanghai ospita 22.000 dipendenti mentre il gruppo FAW a Changchun ne conta circa 120.000. L’adozione del sistema Just-in-Time rende l’intera catena del valore estremamente vulnerabile. Viene citato uno sciopero all’Honda dove un’interruzione di 19 giorni in un singolo impianto di motori ha paralizzato quattro fabbriche di assemblaggio in tutta la Cina. Questa forza potenziale contrasta con la realtà quotidiana dove la sicurezza del posto sta diminuendo. Se alla GER-2 il senso di appartenenza è ancora forte grazie alla cultura SOE, alla SOE-1 la situazione è critica. A marzo 2007 tra lavoratori interinali e studenti stagisti il segmento flessibile rappresentava quasi i due terzi della forza lavoro totale, spingendo i lavoratori formali verso una forte ansia e la ricerca di formazione esterna per restare competitivi in un mercato che privilegia sempre più la riduzione dei costi rispetto alla fedeltà dei dipendenti.

Il consenso dei lavoratori non è un dato acquisito ma il risultato di una complessa tensione tra sicurezza percepita e strategie di controllo aziendale dice Lu Zhang. L’esperienza dell’operatore venticinquenne della USA-1 funge da paradigma per l’intera categoria dei lavoratori formali: nonostante una storia triennale di stabilità contrattuale garantita dai buoni risultati dell’azienda, la volatilità del mercato genera un senso di vulnerabilità che spinge la forza lavoro verso l’auto-formazione difensiva. Questo fenomeno si riflette nel fatto che molti operai dedicano il proprio tempo libero a classi serali per ottenere certificazioni in gestione automatizzata d’ufficio, cercando di elevare la propria competitività individuale in un contesto dove la fiducia nel futuro è minima. La precarietà oggettiva si traduce in una fragilità del legame di cooperazione, come dimostrato dai dati interni della USA-1. A seguito del taglio dei bonus annuali nel 2005 la reazione dei lavoratori ha avuto ripercussioni industriali dirette, con un incremento del 20% dei tassi di riparazione nel primo trimestre del 2006, evidenziando come la riduzione della sicurezza economica porti a un immediato ritiro del consenso operativo e della qualità del prodotto.

Per gestire questa instabilità le aziende attuano un controllo che tenta di sostituire la coercizione con l’accettazione spontanea dei valori manageriali, sebbene con risultati alterni a seconda della cultura aziendale applicata. Nelle imprese di Stato, come SOE-1 e SOE-2, la strategia si fonda su un indottrinamento di stampo patriottico e quasi militare. I nuovi assunti vengono sottoposti a cicli di addestramento di 2-4 settimane sotto la guida di istruttori dell’Esercito Popolare di Liberazione per interiorizzare virtù quali il collettivismo e il duro lavoro. L’operaio viene elevato al rango di “guerriero industriale” incaricato della missione storica di costruire l’industria nazionale, una retorica che mira a giustificare salari inferiori rispetto alle joint venture multinazionali. L’efficacia di tale narrazione è smentita dai dati sulla mobilità del personale presso la SOE-1, dove tra il 2004 e il 2008 si è registrato un turnover annuo del 25-30%, segnale che la missione patriottica non riesce a compensare carichi di lavoro eccessivi e contratti a breve termine. Il modello adottato dalla joint venture sino-giapponese JPN-1 sembra riscuotere maggior successo grazie a una cultura egualitaria tangibile, priva di privilegi visibili per i dirigenti in termini di divise, parcheggi o spazi mensa, e a una comunicazione verticale costante, simboleggiata dal centro ricreativo di 42.864 m² dove l’educazione alla civiltà spirituale lega il benessere individuale al successo dell’impresa. Un ruolo cruciale in questo apparato di controllo è svolto dalle commissioni del Partito (EPC) e dai sindacati i quali, specialmente in fabbriche come GER-1 e GER-2, agiscono come mediatori e mobilitatori della produzione. Questi organismi utilizzano tecniche che richiamano il passato socialista, come le cerimonie di firma su striscioni rossi per impegnarsi a superare i target produttivi o l’esaltazione dei “lavoratori modello” che garantisce bonus e avanzamenti di carriera, esercitando al contempo una pressione sociale invisibile sui colleghi. La loro funzione si estende alla sfera privata tramite “progetti di cura” che intervengono nei conflitti familiari o emotivi, una pratica che ha permesso alla SOE-2 di ridurre il personale da 4.600 a 3.000 unità nel 2000 senza proteste, facendo leva sulla tradizionale dedizione dei lavoratori più anziani. A livello di officina il controllo è delegato ai team leader, figure ibride che pur rimanendo formalmente operai svolgono fino a 31 funzioni manageriali e trascorrono, come nel caso di GER-2, tra il 50% e il 70% del loro tempo in compiti di archiviazione e valutazione. Questi leader agiscono spesso come ammortizzatori, umanizzando politiche aziendali percepite come disumane, ad esempio manipolando i periodi di correzione dei sistemi di eliminazione per evitare licenziamenti, e ottenendo in cambio dai propri compagni di squadra una disciplina e una presenza costante che garantiscono il rispetto delle quote della produzione snella, nonostante il forte stress derivante da decisioni prese dai piani alti che spesso non comprendono la realtà della linea.

La resistenza dei lavoratori formali nell’industria automobilistica cinese si configura come un processo di negoziazione continua e conflittuale, dove l’apparente stabilità della produzione maschera una tensione costante tra controllo manageriale e autonomia operaia. La manifestazione più sottile, ma onnipresente, di questa dinamica è l’effort bargaining, una forma di contrattazione informale dell’intensità lavorativa che sfida la rigida disciplina tecnica della catena di montaggio. Attraverso tattiche di rallentamento intenzionale o l’adozione di procedure non standard i lavoratori cercano di mitigare l’usura fisica e la monotonia psicologica del compito. Un esempio emblematico è la pratica del doubling up osservata presso lo stabilimento GER-2. I lavoratori collaborano per anticipare il carico di lavoro di due postazioni, permettendo a uno dei due di godere di brevi pause non autorizzate. Sebbene il management tenti di sradicare tali comportamenti attraverso una sorveglianza pervasiva, inclusa l’installazione di telecamere, gli operai dimostrano una straordinaria resilienza tattica, individuando sistematicamente i punti ciechi del sistema di controllo per preservare margini di libertà. L’insoddisfazione dei lavoratori si estende ai programmi di partecipazione aziendale, spesso trasformati in strumenti di pressione anziché di emancipazione. Nei siti USA-1 e USA-2 l’obbligo di presentare quote mensili di suggerimenti per la razionalizzazione (almeno due per dipendente) ha generato una risposta di resistenza ironica e cinica. Constatata l’inefficacia delle segnalazioni riguardanti salari o condizioni di vita, i lavoratori hanno iniziato a inviare proposte parodistiche, come la riduzione del consumo di carta igienica, svuotando di fatto il programma di ogni valore produttivo e trasformandolo in una farsa rituale. Questa resistenza “coperta” può però radicalizzarsi in azioni di sfida collettiva. In diverse occasioni, come a GER-1 e GER-2, gli operai hanno utilizzato i canali formali (Comitati di Partito e sindacati) per denunciare regolamenti aziendali troppo rigidi, citando i valori di “armonia” e “cura del benessere” promossi dalla retorica ufficiale. Questo approccio ha permesso loro di ottenere concessioni concrete, come l’abrogazione del divieto di parlare durante il lavoro o l’erogazione di indennità compensative per i veterani colpiti dalle riforme salariali del 2005-2006. Quando la tensione supera il livello di guardia la resistenza si manifesta in forme distruttive come il sabotaggio e il furto di componenti. In un impianto sino-giapponese la riduzione drastica dell’organico (da 14 a 8 persone per gruppo) e l’imposizione di ritmi asfissianti legati al sistema Toyota hanno provocato sparizioni sistematiche di pezzi, costringendo la direzione ad abbandonare il modello produttivo Just-in-Time a causa dell’instabilità delle forniture interne. Analogamente lo sciopero di 10 ore presso USA-2 nel giugno 2006 ha evidenziato la vulnerabilità del sistema dato che 400 operai hanno paralizzato l’intera fabbrica per protestare contro una politica salariale che li vedeva percepire un terzo della retribuzione dei colleghi di Shanghai, nonostante l’intensità del lavoro fosse superiore. Ignorando le minacce di licenziamento lo sciopero ha forzato un aumento salariale immediato di 300 yuan, dimostrando che i lavoratori possiedono un enorme potere contrattuale derivante dalla loro posizione centrale nel processo produttivo integrato. La stabilità sociale della fabbrica è garantita da un equilibrio precario tra le strategie di Exit e Voice. Se i veterani, protetti dalla loro anzianità, tendono a usare la “voce” per lamentarsi senza rompere definitivamente con l’azienda, i giovani lavoratori sopportano le condizioni massacranti vedendo l’officina come una tappa temporanea verso una futura “uscita”. Tuttavia i dati raccolti tra il 2004 e il 2009 mostrano una realtà di mobilità bloccata, solo il 19% dei giovani ha ottenuto promozioni interne e appena il 16% di chi intendeva licenziarsi ha trovato un’alternativa migliore. Questa conformità calcolata rischia di sgretolarsi qualora le promesse di ascesa sociale si rivelino sistematicamente illusorie, portando il nucleo dei lavoratori formali verso una radicalizzazione politica e sindacale di più vasta portata. Il sistema duale della forza lavoro cessa di essere un mero strumento di controllo per diventare il principale catalizzatore della resistenza. Le evidenze raccolte mostrano che la stabilità delle fabbriche statali e delle joint venture è stata scossa, negli anni Duemila, da una serie di azioni dirette che hanno sfidato la presunta docilità dei lavoratori temporanei. Il primo segnale di questa frattura si manifesta a metà giugno 2004 presso la SOE-2, un produttore di camion di proprietà statale, dove l’arrivo di Lu Zhang coincide con gli echi di uno sciopero selvaggio avvenuto solo una settimana prima. In quell’occasione oltre 300 studenti lavoratori del reparto assemblaggio avevano paralizzato la produzione per 15 ore rimanendo nei loro dormitori per protestare contro il mancato versamento dei salari mensili. Questo evento diede il via a una sequenza di dispute sindacali. Nel novembre 2004 circa 350 lavoratori somministrati licenziati dalla joint venture sino-tedesca GER-2 avviarono una causa legale per il mancato pagamento dei premi assicurativi sociali accumulati, nel marzo 2005 oltre 500 precari della SOE-1 abbandonarono il turno mattutino contro gli straordinari obbligatori e per chiedere aumenti salariali, nel febbraio 2006 400 lavoratori della stessa SOE-1 non rientrarono dal Capodanno cinese, obbligando i colletti bianchi a scendere in officina per coprire i vuoti ed infine, nell’ottobre 2006 altri 300 studenti della SOE-2 scioperarono nuovamente contro l’esclusività degli aumenti salariali riservati ai soli dipendenti formali. Questa ondata di attivismo trova una spiegazione sociologica nelle caratteristiche peculiari della nuova generazione di lavoratori temporanei. A differenza dei loro predecessori di origine contadina, i nuovi lavoratori temporanei possiedono un’estrazione più urbana, livelli di istruzione superiori e una coscienza dei propri diritti molto più sviluppata. Molti di loro, intervistati presso le prestigiose joint venture GER-1 e GER-2, dichiarano di aver scelto l’industria automobilistica per il desiderio di apprendimento e avanzamento sociale, trovandosi però intrappolati in quella che Max Weber definisce una relazione sociale chiusa, un sistema che monopolizza i vantaggi per i lavoratori formali ed esclude sistematicamente i precari. La loro capacità di mobilitazione è potenziata da fattori logistici e tecnologici. La concentrazione massiccia in dormitori aziendali adiacenti ai complessi produttivi permette una comunicazione immediata e la creazione di una solidarietà di gruppo spontanea mentre l’uso esperto dei social media e dei forum online, utilizzati dal 75% degli intervistati per discutere di salari e politiche gestionali, consente di coordinare le azioni superando i canali di controllo tradizionali. Il risentimento di questi lavoratori è alimentato da disparità materiali e simboliche intollerabili poiché, pur lavorando fianco a fianco con i dipendenti fissi, i temporanei vengono assegnati alle posizioni più logoranti e insalubri, come i reparti di saldatura, percependo tra la metà e i due terzi dello stipendio dei colleghi di ruolo (ad esempio, 2000 RMB a fronte dei 4000 RMB dei fissi alla GER-1). Le giustificazioni del management, che parla di lavoro “qualitativamente diverso” basato su competenze superiori dei fissi, si scontrano con la realtà quotidiana di una linea di produzione dove la fatica è identica ma le tutele sono opposte. Questa condizione di “seconda classe” si manifesta anche nell’uso dei lavoratori temporanei come ammortizzatori per le fluttuazioni di mercato. Esemplari sono le testimonianze dei lavoratori della linea P alla GER-1, licenziati in massa nel 2005 con una misera indennità mentre i colleghi fissi venivano pagati per restare a casa. Inoltre la natura triangolare del rapporto di impiego, con agenzie interinali definite “società di carta” che trattengono commissioni fino al 25%, aggrava il senso di sfruttamento e di frode assicurativa. L’efficacia della resistenza, tuttavia, non risiede solo nel numero ma nella posizione strategica occupata dai temporanei all’interno del sistema produttivo Just-in-Time. Essendo diventati la colonna portante numerica e funzionale della produzione la loro decisione di fermarsi ha un impatto devastante e immediato. Lo sciopero alla SOE-2 dimostra come la tempistica sia cruciale essendo avvenuto durante il picco produttivo (maggio-settembre) con turni di 10-12 ore senza riposo, la protesta ha trovato il management vulnerabile e impossibilitato a procedere a licenziamenti di massa per non perdere le quote di mercato. In quel contesto il successo dello sciopero fu garantito anche dal “supporto silenzioso” dei lavoratori formali, i quali, altrettanto esausti, scelsero di non intervenire, permettendo alla protesta dei precari di agire come valvola di sfogo per il malessere generale dell’intera fabbrica. Ad ottobre 2006 c’è una nuova ondata di scioperi. A differenza della mobilitazione di giugno questa protesta fu innescata dalla decisione del management di aumentare i salari esclusivamente per i lavoratori formali, spingendo oltre 300 studenti-lavoratori del reparto assemblaggio a una forma di resistenza collettiva all’interno del dormitorio Ovest. La mobilitazione fu coordinata attraverso strumenti digitali innovativi per l’epoca, come un sito di social networking e forum online, che permisero ai giovani lavoratori di diverse sedi di condividere indignazione e pianificare l’astensione dal lavoro del turno mattutino. La reazione della dirigenza fu tuttavia di estrema durezza. Interpretando la richiesta di parità salariale come una sfida diretta all’autorità, il direttore lanciò un ultimatum che portò al licenziamento di 18 lavoratori individuati come “pecore nere” o rei di non aver ripreso il lavoro entro mezzogiorno. Nonostante lo sciopero si fosse concluso in poche ore l’azienda implementò una politica retributiva punitiva un mese dopo, concedendo un aumento di 200 yuan ai non scioperanti e solo 100 yuan ai partecipanti alla protesta. Un elemento critico di questo episodio fu la mancanza di solidarietà da parte dei lavoratori formali, i quali, a differenza di quanto accaduto a giugno, rimasero fedeli all’azienda temendo per la propria stabilità in un mercato del lavoro sovraccarico, rafforzando così la frammentazione interna alla forza lavoro. Il sindacato aziendale, dal canto suo, confermò la sua posizione di subordinazione al management, rifiutando di sostenere le richieste dei temporanei e definendole azioni di disturbo. I lavoratori coinvolti valutarono l’esperienza come un segnale di risveglio della propria forza collettiva, evidenziando la necessità di un’organizzazione rappresentativa genuina per contrastare il senso di impotenza derivante dalla minaccia costante del licenziamento e dalla precarietà giuridica, un tema che sarebbe poi emerso con forza anche in casi giudiziari successivi come quello della GER-2, dove 300 lavoratori denunciarono le irregolarità nei contributi sociali utilizzando “la legge come arma”.

La teoria dei mercati del lavoro divisi di Bonacich suggerirebbe un conflitto aperto tra lavoratori ad alto salario e manodopera a basso costo. Nel contesto cinese la divisione è primariamente istituzionale, basata sul sistema dello hukou (residenza rurale o urbana), che crea una barriera visibile ma permeabile. Sebbene esista una chiara percezione di alterità, dove i lavoratori temporanei vedono i formali come un “loro” distante e sono feriti da pratiche di ostentazione di status, come il vantarsi di bonus e benefit, il conflitto aperto è mitigato da fattori strutturali e produttivi. Il management, infatti, utilizza i lavoratori temporanei come un “cuscinetto” per assorbire le fluttuazioni del mercato, garantendo paradossalmente ai lavoratori fissi una maggiore sensazione di sicurezza occupazionale.

Sul piano della vita quotidiana la distanza sociale è esasperata da una segregazione spaziale estrema all’interno delle strutture aziendali. Presso la SOE-2, ad esempio, i lavoratori sono rigidamente divisi nei dormitori in base al titolo di studio e al tipo di contratto: i lavoratori studenti convivono in 5 o 6 persone per camera con letti a castello e servizi minimi (un solo bagno pubblico per 60 persone e 16 docce per oltre 300 residenti) mentre i lavoratori formali con laurea godono di appartamenti per sole due persone con cucina e bagno privati. La cooperazione forzata sulle linee di assemblaggio, dove i gruppi di lavoro sono misti (come nel caso di una squadra GER-2 composta da 8 temporanei e 6 formali), crea un senso di fratellanza operativa. I lavoratori formali riconoscono che senza l’apporto dei temporanei la produzione si fermerebbe, rendendo la collaborazione necessaria per la sopravvivenza quotidiana in fabbrica.

Un dato sociologico rilevante emerge dalla divergenza generazionale delle attitudini. Oltre i tre quarti dei lavoratori formali sotto i 30 anni concordano fermamente sulla necessità di parità retributiva a parità di lavoro, riflettendo una crescente omogeneità sociale con i loro coetanei temporanei e una comune percezione di vulnerabilità. Al contrario i lavoratori veterani manifestano spesso pregiudizi legati alla “qualità” (di sushi) dei temporanei, accusandoli di scarsa etica lavorativa o imperizia tecnica. Questa tensione è ulteriormente manipolata dalle strategie aziendali miranti al divide et impera, come avviene alla GER-1, dove il management impone un sistema di controllo visivo tramite tute di colori differenti (grigio per tecnici, blu scuro per formali, azzurro per temporanei) per cristallizzare le gerarchie. Tuttavia l’eredità socialista ancora presente in alcune fabbriche, specialmente nel nord-est, può agire in senso opposto, favorendo atti di solidarietà. Quando alla GER-2 furono licenziati 1.000 lavoratori interinali i colleghi a tempo indeterminato fornirono supporto finanziario per sostenere le spese legali dei licenziati nella loro causa contro l’agenzia del lavoro.

In risposta alla crescente resistenza di questa nuova generazione di lavoratori temporanei le aziende hanno dovuto calibrare la loro strategia di controllo. Sono stati introdotti “meccanismi di conversione” per trasformare una minima percentuale di temporanei eccellenti in dipendenti fissi, una tattica che mira a incentivare la produttività attraverso la competizione, sebbene la maggior parte degli intervistati consideri tali criteri quasi irraggiungibili. I sindacati aziendali e i comitati di Partito hanno iniziato a integrare i temporanei per monitorare il malcontento, istituendo incontri mensili con loro. Sebbene queste concessioni abbiano portato a miglioramenti marginali (come l’accesso a esami fisici annuali o navette aziendali), la struttura duale del mercato del lavoro rimane una fonte primaria di tensione. Il management si trova dunque in un dilemma permanente tra la necessità di ridurre i costi tramite la flessibilità e il rischio di crisi di legittimità che potrebbero sfociare in scioperi paralizzanti, conscio che la stabilità della produzione dipende ormai dal delicato equilibrio di una forza lavoro profondamente divisa ma operativamente interdipendente.

4. Lo Stato

La genesi della Labor Contract Law (LCL) del 2007 rappresenta una risposta strategica del governo centrale cinese a una crisi di stabilità senza precedenti, documentata dal passaggio dei cosiddetti “incidenti di massa” dagli 8.709 del 1993 agli 87.000 del 2005, una crescita esponenziale che ha visto le dispute di lavoro balzare da 48.121 nel 1996 a oltre 350.182 nel 2007. In questo clima di tensione l’amministrazione Hu-Wen ha concepito la LCL come una campagna legislativa populista per recuperare legittimità agli occhi di una classe operaia frammentata, aprendo persino una consultazione pubblica nel 2006 che ha raccolto oltre 190.000 commenti, nonostante l’opposizione delle corporation statunitensi ed europee. La legge ha introdotto garanzie rigorose nell’Articolo 1 e negli articoli dal 57 al 67, imponendo alle agenzie di somministrazione contratti minimi di due anni e garantendo il salario minimo anche in assenza di collocamento, oltre a sancire il diritto alla parità salariale tra interinali e dipendenti formali. Il processo di stesura è stato segnato da una strategia di boundary-drawing in cui lo Stato ha deliberatamente rimosso clausole restrittive presenti nelle bozze iniziali, come l’obbligo di assunzione diretta dopo un anno di servizio, per preservare quella che i funzionari definivano una “valvola flessibile” necessaria alla competitività delle imprese. Questa ambiguità ha generato conseguenze apparentemente involontarie ma strutturali: tra l’attuazione della legge nel 2008 e la fine del 2010 il numero di lavoratori in somministrazione in Cina è più che triplicato, passando da 17 milioni a 60 milioni, poiché le aziende, specialmente nel settore automobilistico, hanno trovato più conveniente e sicuro utilizzare interinali per evitare i nuovi vincoli sui licenziamenti e sui contratti a tempo indeterminato (Articolo 14). Anche se la LCL ha portato miglioramenti marginali, come l’accesso a sconti per l’acquisto di auto o indennità per alte temperature, è rimasto un divario abissale nei premi e nei contributi sociali, con gli interinali che ricevevano solo tra il 25% e il 50% dei versamenti destinati ai lavoratori formali. La persistenza di queste disparità ha innescato una seconda ondata di pressione politica da parte del sindacato ufficiale ACFTU che tra il 2011 e il 2012 ha presentato rapporti critici denunciando l’abuso della somministrazione, portando infine agli emendamenti del 28 dicembre 2012. Questi ultimi hanno tentato di correggere le lacune elevando il capitale sociale delle agenzie a 2 milioni di yuan e definendo i posti in somministrazione esclusivamente come “temporanei, ausiliari o sostitutivi”, in un contesto in cui ormai le dispute di lavoro erano raddoppiate in un solo anno, raggiungendo i 693.000 casi nel 2008. Tale dinamica rivela come il sistema legale cinese sia diventato un catalizzatore di attivismo, dove lo Stato tenta continuamente di mediare tra la necessità di promuovere la redditività capitalista e l’urgenza di prevenire una crisi di legittimità politica attraverso l’espansione dei diritti dei lavoratori.

Approfondimenti 

Il libro Chinese electric vehicle trailblazers. Navigating the future of car manufacturing ci mostra che l’ascesa dell’auto elettrica cinese non è il risultato di un singolo vantaggio tecnologico ma di una trasformazione sistemica in cui Stato, industria e mercato si sono mossi in modo sincronizzato per più di quindici anni, creando un ecosistema che oggi non ha equivalenti per scala, velocità e integrazione All’inizio degli anni Duemila l’industria automobilistica cinese era strutturalmente subordinata a quella occidentale. Le auto più vendute erano progettate da marchi europei, americani o giapponesi e prodotte localmente tramite joint venture mentre i costruttori cinesi erano confinati a modelli economici, percepiti come tecnologicamente arretrati. Quando Pechino decide di puntare sull’elettrico intuisce che il passaggio dai motori a combustione ai powertrain elettrici azzera in larga parte il vantaggio storico dei grandi costruttori occidentali perché il cuore dell’auto non è più il motore termico ma la batteria, l’elettronica di potenza e il software. È in quel momento che l’elettrico viene elevato a progetto nazionale. Già dal 2009 il governo inserisce i New Energy Vehicles nelle strategie industriali, investendo quasi 880 milioni di yuan solo nella fase iniziale per creare una rete di cooperazione tra università, aziende e centri di ricerca e avviando poi programmi pilota che mettono migliaia di autobus, taxi e flotte pubbliche elettriche sulle strade delle grandi città. La politica dei sussidi gioca un ruolo decisivo. Per oltre un decennio lo Stato cinese rimborsa una parte consistente del prezzo di ogni veicolo elettrico venduto, fino a raggiungere circa 100 miliardi di yuan complessivi tra il 2009 e il 2021. Questo crea un’enorme domanda iniziale che permette alle aziende di produrre in grandi volumi, abbassare i costi unitari, migliorare rapidamente la tecnologia e, soprattutto, imparare facendo. A differenza di Europa e Stati Uniti, dove l’adozione dell’elettrico è stata spesso frenata dalla mancanza di infrastrutture, la Cina costruisce deliberatamente “in anticipo”. Nel 2021 il Paese dispone di quasi 1,2 milioni di punti di ricarica pubblici, contro meno di 200.000 del secondo classificato al mondo, e già nel 2016 supera l’Europa come rete di ricarica più estesa. Questo riduce drasticamente l’ansia da autonomia e rende l’auto elettrica una scelta pratica per milioni di consumatori urbani. Le città cinesi introducono politiche locali estremamente efficaci. A Pechino, Shanghai e in molte metropoli, ottenere una targa per un’auto a benzina è difficile e spesso richiede una lotteria mentre le auto elettriche ne sono esentate. Durante i picchi di inquinamento le restrizioni al traffico colpiscono solo i veicoli a combustione, lasciando circolare liberamente quelli elettrici. Questi incentivi non monetari sono spesso ancora più potenti dei sussidi perché trasformano l’EV in una soluzione di mobilità molto più comoda nella vita quotidiana. Il risultato è esplosivo: le vendite annuali di veicoli elettrici passano da 18.000 nel 2013 a 330.000 nel 2015 e poi continuano a crescere fino a portare la quota di BEV e PHEV al 26% delle nuove immatricolazioni già a metà 2022. Quando il mercato ha raggiunto una certa maturità Pechino cambia strategia e riduce gradualmente i sussidi, sostituendoli con un sistema di “crediti” che obbliga i costruttori a produrre una quota minima di veicoli elettrici o ad acquistare crediti da chi li produce. Questo meccanismo, ispirato al programma californiano ZEV, trasforma l’elettrico da opportunità a necessità. Anche i grandi gruppi tradizionali devono investire seriamente negli EV, altrimenti rischiano penalità o limiti produttivi. In pratica il governo smette di pagare direttamente la domanda ma continua a orientare l’offerta in modo strutturale. Dentro questo quadro nasce una nuova generazione di campioni industriali. BYD, per esempio, parte come produttore di batterie e si trasforma in uno dei più grandi costruttori di veicoli elettrici al mondo, con un vantaggio chiave: controlla internamente la tecnologia più critica dell’EV, la batteria, e può quindi innovare e ridurre i costi più rapidamente dei concorrenti. NIO, XPeng e Li Auto adottano invece un modello più vicino a quello delle aziende tecnologiche: software, servizi digitali, aggiornamenti over-the-air e persino modelli come il battery swapping di NIO che permette di cambiare una batteria in pochi minuti invece di ricaricarla, aggirando uno dei principali limiti percepiti dell’auto elettrica. Questa combinazione di politica industriale, scala produttiva, integrazione verticale delle batterie e forte orientamento al software fa sì che i costruttori cinesi non solo dominino il mercato interno ma diventino rapidamente competitivi a livello globale. Nel 2021 otto dei venticinque maggiori costruttori per capitalizzazione di mercato sono cinesi e marchi come BYD, SAIC, Geely, NIO e XPeng iniziano a entrare in Europa, spesso partendo da Paesi come la Norvegia dove l’adozione dell’elettrico è già avanzata. Geely utilizza inoltre una strategia particolarmente sofisticata perché invece di esportare solo il proprio marchio controlla brand europei come Volvo, Polestar e Lotus, aggirando così il problema storico della scarsa fiducia verso i marchi cinesi e posizionandosi direttamente nel segmento premium .

Nel passaggio accelerato della Cina verso i veicoli elettrici,il caso BYD e quello dei fornitori dell’industria automobilistica legati alle multinazionali tedesche mostrano come la competizione industriale e la transizione verde stiano scaricando i costi sui lavoratori attraverso tagli salariali, precarizzazione e violazioni sistematiche dei diritti, nonostante esistano oggi strumenti giuridici internazionali, come la Legge tedesca sulla catena di fornitura entrata in vigore il 1° gennaio 2023 che obbliga le imprese con almeno 3.000 dipendenti in Germania, soglia ridotta a 1.000 dal 1° gennaio 2024, a controllare anche i fornitori diretti e indiretti e a garantire salari dignitosi, libertà sindacale, sicurezza sul lavoro, procedure di reclamo e divieto di violenze e abusi. Nel 2023 China Labour Bulletin (CLB) ha registrato 11 scioperi nelle fabbriche di componenti auto in Cina, di cui 4 legati a fornitori di case tedesche come Volkswagen, BMW, Daimler e Bosch, con cause che includevano delocalizzazioni, salari e contributi arretrati e persino cibo contaminato, come nel caso di Ningbo Jifeng, che rifornisce BMW, VW e Daimler dove nel novembre 2023 i lavoratori hanno scioperato perché nei pasti c’erano vermi e perché un sistema di valutazione particolarmente odioso penalizzava i loro redditi. Un esempio emblematico è quello della Aleph Electronics di Shenzhen, fornitrice di Bosch e di case tedesche, dove dal 27 ottobre al 4 novembre 2023 i lavoratori hanno scioperato dopo che l’azienda aveva spostato macchinari senza preavviso, temendo una chiusura senza indennità, e la direzione ha ammesso di avere “storici mancati versamenti di previdenza sociale”, offrendo però solo due anni di arretrati invece di quanto previsto dalla legge, arrivando anche a minacciare licenziamenti e a usare squadre di sicurezza contro gli operai. Su sollecitazione di CLB Volkswagen ha aperto formalmente un fascicolo il 9 novembre 2023 e il 16 novembre ha riconosciuto che potevano esserci violazioni della legge tedesca sulla due diligence, dimostrando che questo strumento può essere usato per fare pressione sui grandi marchi. Tutto questo si inserisce in una catena di fornitura molto frammentata in cui gli OEM tedeschi altamente concentrati, come VW, Daimler e BMW, lavorano con fornitori diretti come Bosch che partecipano a ricerca e progettazione ma si appoggiano anche a oltre 10.000 fornitori indiretti, più deboli, meno protetti e più colpiti dalla transizione all’elettrico che secondo uno studio di Zafer Ornek saranno quelli a soffrire di più per mancanza di risorse e di potere contrattuale. Parallelamente, nel cuore della produzione EV cinese, BYD è stata teatro di un’ondata di proteste culminata tra fine marzo e inizio aprile 2025, quando oltre mille lavoratori, molti dei quali quadri intermedi, hanno manifestato il 28 marzo nello stabilimento di Wuxi e poi tra il 31 marzo e il 1° aprile in quello di Chengdu contro drastici tagli ai salari e la cancellazione di benefit come il bonus di compleanno, chiedendo il rispetto delle promesse fatte dopo l’acquisizione nel dicembre 2023 del business di elettronica mobile di Jabil per 15,8 miliardi di yuan, acquisizione che includeva gli impianti Green Point di Wuxi e Chengdu e che, secondo documenti depositati presso la SEC statunitense, prevedeva uno stanziamento tra 150 e 180 milioni di dollari per indennità e benefit dei lavoratori. BYD aveva garantito che salari e condizioni sarebbero rimasti invariati per almeno 18 mesi ma già entro sei mesi aveva introdotto turnazioni a quattro squadre e nuovi obiettivi che hanno fatto crollare gli orari e i redditi, così che stipendi che prima, grazie a sei giorni di lavoro a settimana e turni fino a 12 ore, erano tra 5.000 e 6.800 yuan al mese, nel 2024 sono scesi a 3.000–4.000 yuan, poco sopra il salario minimo di Wuxi di 2.940 yuan, con i lavoratori convinti che questo servisse a spingerli a dimettersi senza indennità. Le indagini di CLB mostrano che la struttura salariale di BYD è fortemente squilibrata, con salari base molto bassi e una dipendenza eccessiva dagli straordinari, come nel caso di un carrellista che guadagnava circa 5.700 yuan al mese ma solo 2.410 di base e oltre 3.100 da straordinari, lavorando 11 ore al giorno e accumulando 122 ore di straordinario in un mese, ben oltre il limite legale di 36 ore, e con la pratica di usare l’orario standard di 5 giorni per 8 ore come punizione, facendo crollare il reddito di chi non raggiunge i target. In Vietnam BYD nel 2022 ha negoziato con i sindacati un aumento del 15%, pasti migliori, pause pagate e un bonus annuo pari a un mese di salario mentre in Cina le proteste del marzo 2025 restano senza una soluzione chiara, con straordinari concessi ai quadri durante le festività di Qingming dal 4 al 6 aprile come tentativo di contenere il malcontento. Tutto ciò si inserisce in un quadro più ampio di conflitto industriale. Nel 2023 CLB ha registrato 21 azioni collettive nel settore auto cinese, 10 presso gli OEM e 11 nei fornitori, in un anno di guerra dei prezzi innescata dalla fine dei sussidi e dal taglio dei listini Tesla che ha colpito duramente le aziende EV di fascia bassa, molte delle quali hanno fermato la produzione con salari e contributi arretrati, come Aiways, che nel primo trimestre 2023 ha venduto solo 536 veicoli e ha lasciato circa 2.000 lavoratori senza stipendi per tre mesi mentre anche colossi come Tesla e BYD hanno ridotto le retribuzioni, con Tesla Shanghai che nell’aprile 2023 ha tagliato di 2.000 yuan la paga dei lavoratori di linea e BYD Changsha che ha visto carichi di lavoro aumentare del 50% e salari scendere di circa 1.000 yuan, fino a livelli di 3.000 yuan contro una media manifatturiera nazionale di 5.850 e una media locale di 7.131 yuan. Anche le joint venture tradizionali a motore termico, come SAIC-Volkswagen, hanno perso quota di mercato, passando da circa 2 milioni di veicoli nel 2019 a meno di 1,2 milioni nel 2023, chiudendo impianti ICE a Shanghai e licenziando lavoratori interinali che da 7–8 anni lavoravano in fabbrica mentre i superstiti vedevano turni ridotti e stipendi scendere da 8.000–10.000 yuan a 3.000–4.000, con turni alle 4 del mattino per risparmiare elettricità e aria condizionata spenta anche a 34 gradi. A livello occupazionale l’industria auto cinese supera i 4 milioni di addetti e nel 2023 è cresciuta soprattutto grazie all’EV, con le assunzioni legate all’elettrico in aumento del 32% contro il 5% del settore nel complesso, e BYD che è passata da 200.000 dipendenti nel 2020 a 600.000 nel 2022, ma incombe l’automazione dato che per 10.000 veicoli elettrici nel 2020 servivano 3.709 addetti alla produzione e 1.156 ricercatori contro 1.052 e 143 degli ICE. Queste cifre sono destinate a scendere con la maturità tecnologica perché le EV richiedono fino al 30% in meno di ore di lavoro per unità mettendo a rischio soprattutto interinali, lavoratori specializzati nei motori termici e dipendenti delle piccole e medie imprese fornitrici.