Il saggio di Pun Ngai e Sam Austin che pare il libro Striking to Survive: Workers’ Resistance to Factory Relocations in China di Fan Shigang dimostra come i lavoratori cinesi del Guangdong, lungi dal “rubare” il lavoro all’Occidente, siano i protagonisti di una resistenza disperata contro le medesime logiche di delocalizzazione che colpiscono i mercati americani ed europei. Il libro di Fan Shigang cerca di delineare il passaggio a una terza ondata di conflittualità operaia che si distingue nettamente dai cicli precedenti per una mutata composizione demografica e sociale: i nuovi operai non sono più i giovani migranti stagionali degli anni ‘90 ma lavoratori maturi che hanno stabilito la propria vita nelle aree urbane e che ora affrontano il declino del modello manifatturiero ad alta intensità di lavoro. Questa trasformazione si riflette in rivendicazioni che non riguardano più solo il salario immediato ma vertono sulla sicurezza sociale, sui contributi pensionistici e sulle indennità di fine rapporto, percepiti come l’ultima barriera difensiva prima di un’espulsione definitiva dal settore industriale causata dall’automazione e dallo spostamento dei capitali verso aree geografiche ancora più povere dell’Asia. Viene evidenziata una sofisticata capacità di lettura del mercato da parte degli operai, i quali, attraverso reti informali e la memoria storica di lotte precedenti, riescono a interpretare i segnali di crisi aziendale per organizzare scioperi preventivi prima che le proprietà possano svuotare le fabbriche e dileguarsi.

Sul piano istituzionale viene analizzato criticamente il ruolo dello Stato cinese che ha tentato di neutralizzare la lotta di classe attraverso un’intelaiatura di “Stato di diritto” e procedure burocratiche mirate a incanalare il dissenso nei tribunali piuttosto che nelle piazze. Questa strategia legalista viene costantemente aggirata da pratiche di azione diretta e scioperi selvaggi che sfidano i sindacati ufficiali, percepiti dai lavoratori come organi asserviti al management e agli interessi governativi locali. Nonostante l’incremento delle azioni collettive e la crescente consapevolezza dei propri diritti queste lotte soffrono ancora di una frammentazione strutturale, rimanendo spesso confinate al perimetro della singola unità produttiva senza riuscire a strutturarsi in un movimento politico più ampio e coordinato.  Il paese è dentro la tensione tra un regime che cerca di mantenere la stabilità sociale per favorire la ristrutturazione economica e una classe lavoratrice che, spinta dalla necessità, sta ridefinendo i confini della cittadinanza e del potere contrattuale in Cina offrendo un modello di resistenza che mette in discussione la logica del capitale transnazionale su scala mondiale.

1. In lotta contro le delocalizzazioni

Il fenomeno delle delocalizzazioni nel Delta del Fiume delle Perle trova la sua origine nel piano strategico del 2005 del governo del Guangdong per l’aggiornamento manifatturiero, una politica che ha subito una forte accelerazione dopo la crisi economica del 2007-2008, portando la città di Shenzhen a pianificare il trasferimento di oltre diecimila imprese entro il 2012 e dando il via, nel 2013, a una massiccia ondata di ricollocamenti guidati dalle autorità. Molte aziende hanno approfittato di questa transizione per spostarsi verso aree con salari più bassi o incentivi governativi, rendendo la delocalizzazione una scelta attiva e spesso sussidiata che ha generato sistematicamente dispute lavorative focalizzate sull’indennità economica per i licenziamenti. L’esperienza dei lavoratori in questo contesto è stata estremamente variegata perché in alcune fabbriche i proprietari hanno concesso compensazioni generose fino a dodici mensilità mentre in altre l’ostilità del management era tale da spingere i dirigenti a dichiarare di voler spendere milioni di yuan per spezzare la resistenza operaia o di preferire che il denaro finisse nel fiume piuttosto che nelle mani dei dipendenti. Le ragioni della fermezza dei lavoratori risiedono in un lungo periodo di prosperità e miglioramento delle condizioni di vita che ha alzato le loro aspettative, nonostante il congelamento salariale post-2008 e l’inflazione che ha colpito affitti e beni di consumo, annullando i benefici dei successivi aumenti del salario base. Vent’anni di sviluppo industriale hanno creato una forza lavoro di oltre dieci milioni di persone che ha maturato una profonda conoscenza delle tattiche di resistenza collettiva e delle normative legali, passando dalla rassegnazione della crisi del 2008 all’esplosività degli scioperi per l’aumento dei salari nel settore auto dopo il 2010. In questo clima lo Stato è intervenuto spesso per arbitrare le dispute e impedire che si diffondessero, schierandosi generalmente con il management e utilizzando, quando necessario, la forza o l’inganno.

Il libro si focalizza sullo sciopero alla Factory D, un’azienda di Hong Kong che aveva iniziato a spostare la produzione in una sussidiaria in quella che viene definita città Z già dal 2004, il conflitto è esploso nel 2013 quando il proprietario ha tentato di completare la fusione dei due impianti. La protesta, che ha coinvolto centinaia di operai, si è articolata in venti giorni di scontri durissimi durante i quali i lavoratori hanno sequestrato veicoli aziendali, circondato uffici e marciato verso le sedi governative, subendo in risposta quattro interventi della polizia antisommossa e arresti di massa. La stanchezza e lo shock per le violenze subite, descritte dai lavoratori come azioni da banditi, hanno infine portato al collasso della protesta. Il fallimento è dipeso anche da un errore di valutazione iniziale, infatti i delegati pensavano che lo sciopero si sarebbe risolto in una settimana, ignorando la complessità legale dell’arbitrato. Il conflitto è stato alimentato da anni di risentimento per una gestione autoritaria che includeva aggressioni fisiche da parte del proprietario e l’introduzione di regole vessatorie da parte del fratello minore, come controlli ossessivi nei bagni, la revoca del bonus di presenza nel 2007 e l’imposizione nel 2008 di una tassa mensile per la mensa di 270 yuan su un salario di 900 yuan, oltre alla cancellazione dei bonus annuali nel 2012. Tali dinamiche non erano isolate, come dimostrano i casi di una fabbrica di giocattoli taiwanese dove l’esposizione a sostanze chimiche tossiche e turni massacranti avevano portato a decessi e suicidi, rendendo i lavoratori veterani pronti a tutto pur di ottenere giustizia.

Tutto ha inizio con la scoperta dei piani di rilocalizzazione della fabbrica che spingono i lavoratori e soprattutto i quadri intermedi, come i capireparto, a organizzarsi in segreto. Quest’ultimi, temendo di perdere le elevate indennità di anzianità e i privilegi accumulati in anni di servizio, iniziano a monitorare ogni minimo segnale di smantellamento, come il cambiamento nelle strategie di acquisto, l’outsourcing degli ordini e i piani per lo spostamento dei macchinari. Si formano così i cosiddetti “cerchi di difesa dei diritti” (weiquan) attorno ai caporeparto che agiscono come catalizzatori della protesta. La maggior parte degli operai rifiuta il trasferimento per ragioni economiche e per il profondo radicamento sociale, infatti molti hanno vissuto nell’area per anni, costruendo reti di amicizie e parentele che andrebbero distrutte in caso di trasferimento. Anche i manager si trovano in una posizione precaria poiché la nuova struttura gestionale della fabbrica di destinazione non garantisce loro gli stessi ruoli, rendendo la prospettiva di “alzare un polverone” (naoshi) l’unica via per ottenere compensazioni adeguate.

La fase operativa dello sciopero viene pianificata minuziosamente durante riunioni segrete in cui i delegati decidono di agire non appena un macchinario fosse stato caricato su un camion. La tattica prevede il distacco sistematico della corrente elettrica in ogni dipartimento per consentire anche ai lavoratori meno convinti di abbandonare la linea di produzione senza subire ritorsioni morali. Quando finalmente un carrello elevatore blocca un camion carico di macchine per lo stampaggio a iniezione, la protesta esplode ufficialmente. Inizialmente i lavoratori mostrano una determinazione incrollabile: ignorano gli ordini di tornare al lavoro, rifiutano di firmare dimissioni volontarie in cambio della liquidazione immediata e resistono persino alle intimidazioni di un ufficiale di polizia che viene circondato e rimproverato dalla folla fino a doversi rifugiare in un edificio. Nemmeno l’intervento del padrone, che promette falsamente di annullare il trasferimento, sortisce effetto, venendo anzi deriso dagli operai che lo accusano di trattarli come bambini.

Il momento di massima rottura avviene durante il settimo giorno di sciopero, in occasione della prima vera negoziazione formale. Il proprietario tenta una manovra aggressiva perché installa telecamere nella sala riunioni e presenta un avviso che ordina il rientro immediato al lavoro, minacciando di considerare i giorni di sciopero come assenze ingiustificate e chiedendo ai lavoratori di risarcire l’azienda per le perdite economiche subite. Questa provocazione spinge gli operai a riversarsi in strada bloccando il traffico, un’azione che viene repressa violentemente dalla polizia antisommossa con il ferimento di una lavoratrice di mezza età a cui viene rotto un braccio. Nonostante la violenza i lavoratori non si lasciano intimidire e procedono alla nomina di nuovi delegati per continuare la lotta.

Il destino dello sciopero viene però segnato da una decisione controversa riguardante il rilascio di un camion bloccato all’interno della fabbrica. Il mezzo, il cui noleggio costa all’azienda tra i 5.000 e i 9.000 yuan al giorno, diventa l’oggetto di una trattativa serrata mediata dal governo locale. Gli avvocati del padrone promettono compensazioni crescenti (da 300 a 500 yuan per anno di servizio), pur restando molto lontani dalle richieste operaie che puntavano a 2.000 yuan (con un limite minimo di 1.600). Fidandosi delle garanzie scritte del governo e sperando di dimostrare la propria “buona fede”, i delegati accettano di rilasciare il camion. Questa scelta si rivela un errore fatale: non appena il veicolo lascia il perimetro aziendale il padrone scompare e il suo avvocato ritratta tutto, dichiarando che la fabbrica non si sposterà più e negando ogni compenso. La rabbia dei lavoratori si rivolge allora contro i propri delegati, accusati di essere stati troppo ingenui o addirittura traditori.

Il collasso finale avviene quando i lavoratori tentano un’ultima marcia disperata verso il governo municipale. Dopo tre ore di cammino vengono intercettati dalla polizia in un tratto isolato, picchiati e arrestati in massa. La repressione è durissima e inaspettata, superando di gran lunga le precedenti esperienze in cui i blocchi stradali venivano tollerati o puniti lievemente. Con i leader detenuti o in fuga e la base operaia terrorizzata la protesta si sfalda. Il proprietario ne approfitta per licenziare tutti i delegati e offrire il minimo sindacale ai restanti dipendenti. Il caso si chiude con la condanna esemplare di Wu, il delegato più attivo, a un anno e nove giorni di prigione, una pena record che sottolinea la vulnerabilità dei rappresentanti dei lavoratori, spesso schiacciati tra l’incudine del sospetto dei propri compagni e il martello della repressione governativa e padronale.

La figura di Wu incarna la tensione morale del leader: nonostante il timore della repressione e gli avvertimenti dei superiori, sceglie di seguire i compagni verso gli uffici governativi, percependo il peso della responsabilità verso una comunità in fermento. Questo senso del dovere viene ricambiato in modo drammatico quando, durante il tragitto, le operaie che poco prima lo avevano rimproverato si stringono attorno a lui per proteggerlo dall’arresto, formando uno scudo umano contro la polizia in borghese. Questa dinamica introduce uno dei temi più rilevanti della ricerca, ovvero la centralità delle donne nelle prime linee degli scioperi. Si tratta di una tattica deliberata volta a mitigare la violenza delle forze dell’ordine. Gli operai maschi restano spesso nelle retrovie perché consapevoli che la loro presenza in prima linea provocherebbe una reazione dello Stato molto più brutale e difficile da sostenere. 

Accanto ai delegati ufficiali il tessuto dello sciopero è alimentato da figure spontanee che emergono nei momenti di crisi, come il cuoco della mensa che decide di farsi avanti quando altri si dimettono, dichiarando apertamente la propria assenza di paura, o l’operaio di mezza età che si definisce un “clava” nelle mani dell’organizzazione, pronto a colpire dove indicato pur senza ricoprire ruoli decisionali. Le crepe di questo movimento sono però ben visibili. L’entusiasmo iniziale tende a scemare col passare dei giorni, portando alcuni lavoratori a cercare nuovi impieghi altrove e i delegati a disertare le riunioni. In questo contesto il governo non agisce come un semplice alleato del padrone di turno ma come un custode dell’ordine di classe generale. La sua risposta è un repertorio di tecniche manipolatorie che vanno dalla procrastinazione e l’inganno fino alla violenza fisica, come dimostrato dall’impiego di gangster contro i lavoratori del settore metalmeccanico o dall’uso della polizia antisommossa. Lo Stato modula la sua forza per evitare di spingere i lavoratori alla disperazione assoluta, mantenendo una posizione di arbitro supremo che non intende rinunciare al controllo della situazione.

Il caso della Fabbrica D illustra perfettamente questa strategia. Dopo aver tentato approcci amichevoli e intimidazioni senza successo, le autorità hanno optato per il ritardo burocratico, lodando ipocritamente la “ragionevolezza” delle manifestazioni mentre, in sede di trattativa, sostenevano le menzogne della proprietà sulla presunta assenza di una delocalizzazione. Il governo non ha mai forzato la mano del capitale, confermando che, in ultima analisi, gli interessi del profitto prevalgono su tutto. I lavoratori, dal canto loro, dimostrano una consapevolezza crescente: pur non aspirando a una rivolta contro il governo sono pronti a violare la legge (bloccando strade o carichi) se credono che ciò possa tutelare i loro diritti. Questa “psicologia contraddittoria” nasce dalla constatazione che lo Stato, nel lungo periodo di prosperità, ha preferito non reprimere ogni singolo atto illegale per non complicare ulteriormente i rapporti di forza. 

2. Storia orale dello sciopero

La testimonianza del delegato Wu rivela una realtà brutale del lavoro industriale cinese. La sua storia lavorativa inizia nel 2004 in una fabbrica cinese di cornici che riforniva giganti come Walmart, dove le condizioni di vita erano segnate da un sistema di controllo totale che partiva già dall’assunzione, con i lavoratori costretti a pagare di tasca propria i permessi di soggiorno e a subire il congelamento del salario per i primi due mesi senza alcun anticipo. Il ritmo lavorativo era massacrante, caratterizzato da due turni giornalieri e straordinari obbligatori ogni giorno tranne la domenica, con punizioni severissime per chi non vi partecipava, tra cui la perdita della paga giornaliera e una multa aggiuntiva pari a tre giorni di stipendio. Persino i giorni di pausa forzata dovuti ai razionamenti energetici non venivano retribuiti, rendendo il riposo un onere economico per l’operaio. Nel reparto di taglio, dove lavoravano circa cinquanta persone affiancate da dieci aiutanti, la retribuzione era basata su un finto sistema a cottimo che in realtà serviva a mascherare un tetto salariale massimo di 60 yuan al giorno, portando lo stipendio mensile a stabilizzarsi tra i 700 e gli 800 yuan, una cifra che variava pochissimo tra i lavoratori poiché il surplus veniva arbitrariamente redistribuito o trattenuto dalla proprietà. La gestione interna era dominata dal nepotismo e dalla corruzione, con i manager di origine sichuanese che favorivano i propri parenti assegnando loro i ruoli di controllo qualità o contabilità, posizioni che permettevano di guadagnare alcune centinaia di yuan in più e di evitare le estenuanti quattro ore di straordinario giornaliero. Questa discriminazione si rifletteva anche nella qualità dei materiali poiché chi godeva di protezioni riceveva materie prime migliori che facilitavano la produzione mentre gli altri dovevano processare materiali irregolari che abbassavano drasticamente la resa e quindi la paga. La fabbrica sfruttava inoltre manodopera della minoranza etnica Yi, gestita da caporali esterni che trattenevano parte del salario dei lavoratori, i quali percepivano una paga oraria inferiore di uno o due yuan rispetto agli altri. Parallelamente l’azienda impiegava regolarmente minorenni, solitamente quindicenni, che venivano sistematicamente allontanati o nascosti durante le ispezioni annuali di Walmart. Per ingannare gli ispettori internazionali la dirigenza addestrava gli operai a fornire risposte preconfezionate, offrendo un premio di 200 yuan a chiunque superasse il colloquio senza rivelare la presenza di lavoro minorile o dei turni illegali. Le condizioni di salute e sicurezza erano pessime, con frequenti infortuni alle mani causati dalle lame delle macchine da taglio e un ambiente saturo di polvere e vapori di xilene, dove i dispositivi di protezione come maschere e tappi per le orecchie non venivano distribuiti attivamente dai manager nonostante i rischi cronici. Anche l’assistenza medica era una facciata: i lavoratori erano costretti a pagare 35 yuan all’anno per test medici i cui risultati non venivano mai consegnati, sostituiti da certificati di salute fittizi e, in caso di infortunio, l’azienda pagava solo il salario base escludendo le indennità tecniche. Il degrado si estendeva al welfare, con la cancellazione progressiva dei bonus di fine anno che un tempo arrivavano a 600 yuan e dei benefit minimi come sapone e carta igienica, fino alla trasformazione della mensa in un servizio a pagamento nel 2008, nonostante la qualità del cibo fosse infima, con verdure non lavate e carne ridotta in poltiglia. Il controllo sociale era garantito da una squadra antisommossa interna armata di tubi d’acciaio che interveniva nelle frequenti risse tra guardie e operai, un clima di violenza che si placò solo dopo il 2008 quando la fabbrica iniziò a svuotarsi a causa della crisi economica e del trasferimento dei macchinari verso la sede di Huizhou, riducendo il personale da oltre 2.000 unità a circa 300 superstiti costretti a pulire i pavimenti per mantenere il salario minimo.

Nel 2006 c’è il primo trasferimento dei macchinari operato senza alcun preavviso o consultazione dei dipendenti. In quel periodo la mancanza di conoscenze legali era tale che i lavoratori, nonostante il rifiuto iniziale del reparto taglio e le proteste presso il Labor Bureau locale, non sapevano nemmeno di aver diritto a un’indennità di compensazione per la delocalizzazione. L’unica preoccupazione era il pagamento dei salari arretrati mentre l’azienda sfruttava la frammentazione dei reparti per disperdere le rivendicazioni unitarie, portando molti a una rassegnata accettazione o a dimissioni forzate sotto la pressione del management che prometteva “vacanze” non retribuite a causa dell’imballaggio dei macchinari. Una svolta decisiva avviene nel 2007 quando Wu, in seguito a un infortunio avvenuto durante la regolazione di una macchina, entra in contatto in ospedale con una ONG che gli fornisce i primi rudimenti di educazione legale, permettendogli di comprendere concetti tecnici fondamentali come il parametro di 21,75 giorni lavorativi al mese per il calcolo dei salari e le corrette modalità di computo degli straordinari. Forte di questa consapevolezza nel 2012 l’operaio avvia una battaglia individuale denunciando una serie di abusi sistematici: la detrazione forzata di 270 yuan al mese per una mensa di cui molti non usufruivano, l’assenza di buste paga dettagliate, l’impiego di lavoro minorile e l’evasione dei contributi pensionistici e del Fondo per l’edilizia abitativa. Nonostante le pesanti ritorsioni aziendali, tra cui il demansionamento in catena di montaggio che gli costò una perdita salariale di diverse centinaia di yuan e la revoca degli straordinari, Wu riesce a far valere i propri diritti scavalcando la collusione tra ispettori locali e proprietà, consegnando personalmente una lettera di reclamo al direttore dell’Ufficio delle Assicurazioni Sociali durante una conferenza pubblica. Questo successo individuale pone le basi per la resistenza collettiva del 2013, quando l’annuncio del trasferimento definitivo a Huizhou, dove il salario base era di soli 1.080 yuan al mese, innesca uno sciopero pianificato con precisione millimetrica. A differenza del 2006 i lavoratori costruiscono una rete informativa interna coinvolgendo anche i quadri intermedi e i capi turno per monitorare i movimenti della proprietà, decidendo di agire solo nel momento in cui i macchinari venivano caricati fisicamente sui camion per massimizzare il danno economico derivante dal noleggio dei mezzi. La protesta vede lo spegnimento collettivo dell’elettricità, la creazione di un fondo di sciopero alimentato da 10 yuan versati da ogni dipendente e l’elezione di otto delegati incaricati di negoziare con il padrone. Wu descrive infine la fermezza dei lavoratori anche davanti all’intervento della polizia e dei funzionari del Labor Bureau che inizialmente avevano reagito con disprezzo accartocciando la lista delle richieste ma che sono stati poi costretti a scusarsi e a riconoscere il potere di una massa operaia ormai consapevole dei propri strumenti legali e della forza dell’unità organizzativa.

Nei primi giorni di lotta i lavoratori adottano una strategia di occupazione pacifica, organizzando sit-in all’interno della fabbrica e dei dormitori. Questa fase iniziale è caratterizzata da una apparente cortesia istituzionale: funzionari del dipartimento del lavoro e della polizia effettuano ispezioni rapide di circa dieci minuti, lodando la ragionevolezza degli operai. I lavoratori utilizzano i dialoghi con le autorità per praticare il “suku”, ovvero l’esposizione della propria amarezza per il comportamento del padrone. L’organizzazione interna è meticolosa ma informale. Viene istituito un fondo per lo sciopero destinato all’acquisto di acqua e viveri (pane e biscotti) per le squadre di sorveglianza notturna e per coprire le spese di trasporto dei delegati verso gli uffici governativi. La struttura decisionale poggia su otto delegati, eletti segretamente fin dal primo giorno, che si riuniscono due volte al giorno insieme ai coordinatori coinvolgendo attivamente dalle venti alle trenta persone nelle discussioni collettive.

Con il passare dei giorni la tensione cresce e le crepe nell’unità dei lavoratori iniziano a emergere, alimentate dalle tattiche psicologiche del management. Un sottoposto del padrone diffonde voci inquietanti su presunti legami del padrone con la criminalità organizzata, avvertendo che verranno usati metodi violenti per stroncare la protesta. Al sesto giorno lo scontro fisico sfiora l’apice quando un camion giunto da Huizhou per prelevare gli stampi dei macchinari viene bloccato ai cancelli. Poco dopo il tentativo degli operai di trattenere l’auto privata del direttore di una sussidiaria provoca l’intervento dei reparti mobili della polizia che però restano inizialmente all’esterno. La situazione degenera definitivamente al settimo giorno, durante la prima vera sessione di negoziazione. I delegati presentano cinque istanze precise: indennizzi economici per la chiusura, arretrati per i contributi pensionistici mai versati, sussidi per le temperature elevate, ferie annuali retribuite mai godute e il pagamento triplo delle festività nazionali secondo i regolamenti di Shenzhen. La risposta dell’azienda è una chiusura totale: il management nega la delocalizzazione nonostante i macchinari siano già sui camion e minaccia il licenziamento in tronco per chi non riprenderà il lavoro entro tre giorni, oltre a pretendere un risarcimento per le perdite subite durante lo sciopero. Il fallimento di questo incontro spinge i lavoratori a bloccare la North Ring Road, mossa che scatena una repressione immediata da parte della polizia con ferimenti e malori tra la folla. In questo clima di assedio il governo locale e la polizia iniziano a esercitare una pressione individualizzata sui leader della protesta. Wu viene convocato dal commissario politico che, citando ironicamente Mao Zedong, cerca di convincerlo a smettere di pubblicare aggiornamenti sul suo microblog e di diffidare delle ONG straniere, etichettandole come agenti di poteri esterni. Parallelamente il management tenta di corrompere i delegati (citando il caso di una fabbrica vicina dove i rappresentanti sparirono dopo aver ricevuto 20.000 yuan a testa) e preme sui parenti di Wu per convincerlo a desistere. La capitolazione definitiva viene orchestrata con un inganno durante il secondo round di trattative. Il padrone appare dimesso e malato per suscitare pietà, offrendo una cifra irrisoria di 300 yuan per anno di servizio. Dopo estenuanti ore l’offerta sale a 500 yuan, ancora lontanissima dai 2.000 yuan (o almeno 1.600) sperati. Sfruttando la stanchezza dei lavoratori e la falsa promessa di una mediazione governativa imparziale, l’impresa convince i delegati a rilasciare il camion dei macchinari come gesto di “buona fede”. Al decimo giorno, con il camion ormai partito e i cancelli degli uffici sbarrati dal padrone, i lavoratori si ritrovano senza più potere contrattuale, realizzando tardivamente che lo Stato, che credevano un arbitro neutrale, ha agito di concerto con la proprietà per smantellare la protesta.

Lo sciopero giunge a un punto di rottura definitivo l’undicesimo giorno, quando il terzo round di negoziati fissato per le ore 15:00 presso il Labor Bureau rivela un cambiamento radicale nell’atteggiamento della proprietà. I capi non si presentano, delegando esclusivamente un avvocato, il responsabile amministrativo e un impiegato. L’avvocato comunica in modo perentorio che l’offerta massima dell’azienda è di 500 yuan e che la cifra non è soggetta a ulteriore discussione. Questo stallo provoca l’immediata reazione violenta dei lavoratori che circondano l’ufficio. L’avvocato, impossibilitato a decidere, contatta telefonicamente il padrone, il quale risponde con totale disprezzo esortando il legale a restare fermo anche se assediato. Di fronte a tale chiusura una porzione di circa 100 o 200 lavoratori si sposta presso l’ufficio governativo del sottodistretto bloccando la strada durante l’orario di uscita dagli uffici. L’intervento della polizia porta alla detenzione di massa dei manifestanti e a scontri fisici in cui due o tre lavoratrici rimangono ferite e vengono ricoverate in ospedale sotto flebo. Wu viene convocato dal capo della polizia per svolgere un “lavoro ideologico” (zuo sixiang gongzuo) sui colleghi trattenuti nel campo sportivo della stazione, dove sono schierati tra i 100 e i 200 agenti tra forze speciali e guardie comunitarie di difesa (lianfangduiyuan). La tensione culmina quando i lavoratori, affamati e senza viveri, sottraggono i pasti al sacco destinati alle guardie finché alle 23:00 Wu, tramite un megafono fornito dalla polizia, li convince a rientrare a casa a causa della pioggia battente.

Dopo un fine settimana di relativa calma il quattordicesimo giorno segna una nuova fase della protesta: oltre cento lavoratori occupano l’edificio degli uffici della fabbrica per usufruire dell’aria condizionata, mantenendo un comportamento civile per evitare denunce per vandalismo. Quella sera, alle 20:00, giunge il Segretario per gli Affari Politici e Legali del sottodistretto con il direttore della fabbrica e un cliente straniero per sbloccare una partita di merci ferma in magazzino. I lavoratori impediscono il prelievo dei prodotti e trattengono il direttore fino alle 02:00 del mattino, ottenendo infine una promessa scritta di nuovi negoziati per il mattino seguente alle 09:00. Il quindicesimo giorno, tuttavia, il Labor Bureau convoca Wu non per negoziare ma per raccogliere deposizioni formali volte a scagionare l’ufficio da accuse di negligenza, ignorando la richiesta dei lavoratori di riaprire la mensa aziendale chiusa per ritorsione. Nonostante la pioggia quella notte un incendio sospetto distrugge un edificio del complesso industriale contenente macchinari e scarti. Wu sprofonda nel panico temendo che la responsabilità del rogo venga attribuita ai lavoratori o ai delegati.

Al sedicesimo giorno una task force governativa composta da membri del Labor Bureau, del sottodistretto, dell’Ufficio Petizioni e dell’Ufficio per la Gestione della Pubblica Sicurezza (zongzhiban) arriva in fabbrica con oltre dodici auto ma si rifiuta categoricamente di fornire cibo o acqua ai lavoratori, sostenendo cinicamente che lo Stato non ha obblighi verso chi non è dipendente pubblico. La proposta del governo di chiedere un prestito al comitato del villaggio viene rifiutata dai delegati che la vedono come un tentativo di dividere i lavoratori. Il diciassettesimo giorno la situazione precipita definitivamente: alle 08:00 i lavoratori, ormai fuori dal controllo dei delegati, decidono di marciare verso il governo municipale portando uno striscione stampato in proprio. Dopo due ore di marcia, in un tratto stradale isolato e protetto da barriere che impediscono la visuale esterna, unità speciali di polizia caricano la folla con estrema ferocia, afferrando i manifestanti per i capelli, schiacciandoli al suolo e colpendoli fino a far uscire sangue dalle bocche. Wu viene arrestato mentre urla “Lunga vita al Partito Comunista!” e canta “Il socialismo è buono”, cercando una protezione simbolica nei valori fondanti dello Stato. In cella, esausto e in manette, firma una confessione inesatta che lo accusa falsamente di aver colpito la polizia.

Wu subirà una lunga detenzione nel centro distrettuale, dove vi rimase sei mesi prima dell’incriminazione formale. Le condizioni sono disumane: celle di 12 metri per 3,6 metri ospitano 51 persone, costringendo i detenuti a dormire rannicchiati a terra e a consumare pasti composti da verdure invernali non sbucciate. In questo isolamento studia testi di economia e politica di autori come Yu Jianrong e Lang Xianping, maturando la convinzione che il movimento operaio non debba affidarsi a leader carismatici esterni, destinati alla repressione totale, ma a delegati interni radicati nella produzione, capaci di agire come canali di comunicazione e difficili da corrompere. 

La testimonianza del caposquadra Fu è un resoconto ininterrotto che intreccia la memoria storica della prima industrializzazione cinese con la crisi del modello produttivo contemporaneo, partendo dal suo arrivo nel 1997 in una vasta fabbrica di macchine fotografiche a Zhongshan, nel Guangdong, dove oltre mille operai lavoravano in un distretto industriale di nuova formazione. La struttura organizzativa era ancora profondamente legata all’apparato statale, con direttori e capi sindacali inviati direttamente dal governo distrettuale, e il lavoro operaio era regolato da parametri precisi: gli straordinari venivano pagati tre yuan all’ora e il costo del riso, parametro fondamentale del potere d’acquisto, restava inferiore a un yuan al jin, mentre il turnover della manodopera era pressoché inesistente grazie a una stabilità garantita tutto l’anno. Fu ricorda con precisione millimetrica un sistema di incentivi e welfare paternalistico in cui la gerarchia aziendale si rifletteva persino nei regali per i compleanni celebrati a scadenze trimestrali, dove i lavoratori semplici ricevevano semi di girasole mentre i capisquadra venivano omaggiati con camicie, e i dieci lavoratori più meritevoli del distretto venivano premiati con la considerevole somma di duemila yuan. Questa cornice di ordine burocratico era tuttavia squarciata da una sicurezza sul lavoro brutale e carente, esemplificata dal terribile incidente avvenuto in un reparto di stampaggio a iniezione, dove un operaio rimase con la mano incastrata sotto una pressa per oltre un’ora prima dell’arrivo di un meccanico; Fu descrive vividamente come, nonostante le grida strazianti e il tentativo del caposquadra di sostenerlo fisicamente, la mano della vittima fosse stata ridotta a una poltiglia simile a una rete da pesca, portando poi a una colletta solidale tra gli operai per aiutare il lavoratore.

L’evoluzione professionale di Fu, che ha trascorso dieci anni nello stabilimento di cui otto come caposquadra, lo ha portato a diventare una figura chiave nelle trattative sindacali durante lo sciopero. Durante la prima fase negoziale i delegati operai, prevalentemente uomini e capisquadra, mantennero una posizione di forza verbale tale da ammutolire il management, il quale rispose però con manovre di sorveglianza intimidatoria, fotografando i rappresentanti per identificarli e spaventarli. Questa tattica ebbe successo, dice Fu, poiché nel secondo round molti delegati si ritirarono per paura di ritorsioni, lasciando spazio a una delegazione composta in gran parte da donne che Fu critica aspramente per la mancanza di polso e per aver commesso l’errore fatale di rilasciare i camion e i veicoli privati dei dirigenti, perdendo così l’unica vera leva negoziale. La delusione di Fu si estende alla gestione esterna della crisi, criticando duramente gli avvocati per i diritti umani, definiti inutili per aver inizialmente dichiarato che non vi era base legale per i risarcimenti poiché la fabbrica non aveva ancora terminato il trasloco e contrapponendo a loro la figura carismatica del direttore del Labor Bureau, un funzionario che Fu rispettava perché capace di forzare la mano ai padroni, talvolta permettendo indirettamente che venissero aggrediti dagli operai per spingerli a saldare i debiti salariali. Il fallimento della vertenza appare ancora più amaro se confrontato con le fabbriche vicine, dove gli operai avevano ottenuto fino a sedicimila yuan per ogni anno di anzianità grazie a blocchi stradali brevi ma efficaci. Attualmente, a quarantasei anni, Fu si trova in una condizione di emarginazione produttiva: le grandi fabbriche lo scartano perché la legge impedisce di stipulare assicurazioni contro gli infortuni per i lavoratori sopra i quarantacinque anni e lui rifiuta categoricamente le piccole officine nate dal frazionamento dei vecchi capannoni, dove lo straordinario viene pagato solo nove yuan in più rispetto alla tariffa base, una cifra giudicata irrisoria. Questa situazione di stallo lo ha ridotto a dipendere dal reddito della moglie, rifugiandosi nel gioco d’azzardo e nelle scommesse mentre affronta l’angoscia di non poter pagare la retta universitaria della figlia, iscritta al primo anno, evidenziando il crollo delle speranze di mobilità sociale per la classe operaia cinese della sua generazione.

La testimonianza di Gong, trentaquattrenne originario del Guangxi con un’istruzione secondaria e una carriera interna iniziata nel settembre 2004, ricostruisce con estrema precisione l’escalation di tensioni che ha portato allo sciopero nel dipartimento di brunitura. Promosso a caposquadra per la sua intraprendenza, nonostante un aumento salariale di soli mille yuan rispetto agli operai comuni, Gong iniziò a documentare la crisi già all’inizio del 2012, quando la dirigenza avviò una delocalizzazione occulta verso uno stabilimento a Huizhou. La sua posizione gerarchica gli permise di osservare dati inequivocabili: la rimozione sistematica dei macchinari dal secondo piano, fotografata di nascosto prima che le immagini venissero cancellate, e la sparizione degli ordini di produzione che, pur arrivando formalmente sulla sua scrivania, venivano ritirati senza essere completati per essere eseguiti altrove. Questa strategia aziendale aveva svuotato i reparti e ridotto drasticamente le ore di straordinario, portando molti dipendenti senior a considerare le dimissioni nonostante la rigida regolamentazione interna che imponeva un mese di preavviso. La tensione esplose definitivamente dopo il discorso del vice del padrone durante la festa di Capodanno, quando fu annunciata ufficialmente la possibilità di un trasferimento, alimentando l’ansia dei lavoratori che temevano di perdere anni di contributi e anzianità senza indennizzi.

L’organizzazione della protesta fu caratterizzata da una struttura orizzontale e autofinanziata. Per evitare che la polizia o la direzione identificassero dei bersagli precisi, i lavoratori stabilirono che nessuno avrebbe agito come delegato ufficiale, dichiarando collettivamente che “ogni persona rappresenta se stessa”. A copertura delle spese logistiche dello sciopero i capisquadra raccolsero quote di almeno dieci yuan da ogni operaio, creando un fondo comune per l’acquisto di acqua e beni necessari al presidio. L’azione diretta scattò alle 9:30 del mattino quando un camion tentò di trasportare due macchine per lo stampaggio a iniezione verso Huizhou. In quel momento la massa dei lavoratori bloccò i cancelli, dando inizio a un fermo che vide la neutralità dei supervisori e l’inefficacia della segretaria della proprietà, sospettata di essere l’amante del capo e dotata di un potere decisionale superiore a quello amministrativo. Nonostante i tentativi di mediazione di quest’ultima, gli operai rimasero fermi sulle loro posizioni, denunciando l’impossibilità di vivere a Shenzhen con meno di duemila yuan al mese senza straordinari, mentre la fabbrica veniva letteralmente smantellata.

Il racconto di Gong si sofferma poi sulla gestione dell’ordine pubblico e sulle figure carismatiche della rivolta, in particolare Wu. Gong riporta con precisione l’ostilità delle autorità: un ufficiale di polizia arrivò a sfidare la folla armato e in divisa, strappando e gettando a terra le rivendicazioni scritte consegnate con rispetto da Wu, un gesto che scatenò una reazione tale da costringere l’agente a tentare una fuga disperata oltre le mura della fabbrica. La determinazione dei lavoratori fu messa alla prova anche dall’arrivo di circa venti uomini armati di bastoni e forconi, verosimilmente assoldati dalla segretaria per intimidire il picchetto. Tuttavia i circa trecento operai schierati mantennero una disciplina ferrea, evitando la violenza fisica o il danneggiamento dei beni aziendali, ma impedendo fisicamente l’accesso ai provocatori. Il culmine della sfiducia si raggiunse con l’arrivo del padrone, le cui promesse di mantenere la produzione a Shenzhen vennero smascherate da Gong e dai suoi colleghi che gli rinfacciarono l’elenco esatto dei macchinari già trasferiti l’anno precedente, costringendolo a una fuga precipitosa e definitiva. Quando le autorità e il Labor Bureau impongono la nomina di delegati per facilitare il dialogo, tra i lavoratori, dice Gong, si diffonde il timore che i rappresentanti possano essere corrotti con tangenti da diecimila yuan o intimiditi fino alla fuga, lasciando la massa di operai senza alcuna tutela di fronte al rischio di indigenza. Nonostante queste resistenze la necessità logistica di non affollare gli uffici porta alla scelta di otto rappresentanti, tra cui spicca Wu, un operaio comune descritto da Gong come un uomo di eccezionale integrità che, pur essendo inizialmente riluttante, accetta l’incarico per spirito di servizio verso i colleghi, arrivando successivamente a rifiutare un tentativo di corruzione da 110.000 yuan offerto dal padrone per abbandonare la vertenza.

3. Altre lotte

La vertenza sindacale sviluppatasi tra il 2014 e il 2015 presso il fornitore Uniqlo analizza la parabola di una fabbrica di abbigliamento a capitale di Hong Kong che, dopo un ventennio di espansione culminato nel 2005 con tremila dipendenti, ha intrapreso un drastico ridimensionamento post-2008 attraverso l’esternalizzazione degli ordini e il blocco del turnover, riducendo l’organico a soli ottocento lavoratori, in prevalenza donne con un’anzianità di servizio spesso superiore ai vent’anni. Questo declino produttivo ha generato un clima di esasperazione psicologica alimentato dal crollo dei salari reali, dovuto alla quasi totale scomparsa degli straordinari che garantivano il sostentamento minimo, e dall’incertezza circa la chiusura dello stabilimento, smentita dai vertici aziendali nonostante l’evidente demolizione delle strutture limitrofe per l’ampliamento della rete metropolitana. La strategia di resistenza, coordinata con l’ausilio di una ONG per i diritti del lavoro, ha dovuto inizialmente aggirare l’ostacolo del diniego aziendale sulla delocalizzazione, focalizzando le rivendicazioni collettive sulle violazioni legali certe, segnatamente il mancato versamento pluriennale dei contributi pensionistici e dei fondi per l’edilizia abitativa, portando alla creazione di un fondo di difesa dei diritti finanziato dalle stesse lavoratrici e alla raccolta di oltre settecento firme. Lo sciopero scoppiato nel dicembre 2014 ha visto l’occupazione e il blocco totale della fabbrica per otto giorni, un periodo di stallo caratterizzato da una gestione aziendale cinica che ha alternato il silenzio dei vertici a ritorsioni materiali come il distacco di acqua ed elettricità nei dormitori, oltre a tentativi di manipolazione del consenso attraverso finte elezioni democratiche di delegati, dove l’uso di schede bianche mirava in realtà a mappare e identificare i leader della protesta per future rappresaglie. La fragilità organizzativa interna, dovuta alla scarsa esperienza di lotta di gran parte della forza lavoro e alla tendenza di molte operaie a delegare il rischio alle attiviste più esposte, ha facilitato la violenta repressione del 18 dicembre, quando il proprietario, scortato da circa mille agenti di polizia e personale di sicurezza privata, ha ordinato lo sgombero forzato e l’arresto delle delegate sindacali, utilizzando contestualmente una strategia di divisione economica tramite l’offerta di bonus monetari istantanei per chi accettasse l’immediato rientro alle linee di produzione. Nonostante il fallimento tattico dello sciopero di dicembre e il ripristino di un ordine di fabbrica basato sulla sorveglianza video costante e sul confino punitivo delle attiviste in reparti isolati, l’azienda è stata costretta a regolarizzare parzialmente le posizioni contributive pregresse sotto la pressione delle denunce legali ma il clima di scontento e la consapevolezza acquisita dalle lavoratrici hanno trasformato quella che appariva come una sconfitta definitiva nel presupposto necessario per la successiva e più strutturata ondata di scioperi del giugno 2015, scaturita dall’annuncio ufficiale del trasferimento della produzione e dalla conseguente battaglia per le indennità di licenziamento.

L’analisi dettagliata dello sciopero di giugno 2015 rivela una sofisticata strategia di logoramento e scomposizione della classe operaia orchestrata dal management con la complicità delle autorità locali. La fase preparatoria iniziò ben prima del conflitto aperto, attraverso una riduzione mirata degli straordinari che serviva a testare la resilienza dei lavoratori e a isolare i delegati sindacali, i quali venivano sistematicamente privati delle ore extra per incentivarne le dimissioni. Un elemento cruciale di questa fase fu la gestione di genere e di reparto: l’azienda scelse di delocalizzare per primi il magazzino e il reparto taglio, composti prevalentemente da uomini che avevano rappresentato la forza d’urto fisica dello sciopero di dicembre. Attraverso incentivi monetari superiori ai tremila yuan il management riuscì a “comprare” il silenzio e il trasferimento della componente maschile, lasciando le operaie della catena di montaggio prive della loro avanguardia più combattiva e sommerse da un senso di impotenza e paura che impedì loro di bloccare fisicamente la rimozione dei primi macchinari.

Nonostante il supporto di un’ONG esterna volto a professionalizzare la lotta, i delegati si ritrovarono intrappolati in una paralisi psicologica derivante dal trauma della sconfitta precedente e dalla crescente frammentazione del collettivo operaio, ormai diviso tra chi era stato sedotto dai bonus di ripresa produttiva e chi temeva ritorsioni personali. La situazione precipitò l’8 giugno con il licenziamento pretestuoso dell’operaia F, una figura simbolica la cui abitazione fungeva da centro logistico per gli attivisti. Il suo arresto violento la mattina del 9 giugno, orchestrato sotto gli occhi delle colleghe, servì da esca per spingere i lavoratori fuori dalla fabbrica e trasformare una vertenza economica in una disperata missione di soccorso per un “ostaggio”. Mentre centinaia di operai assediavano le stazioni di polizia o si recavano inutilmente presso gli uffici governativi distrettuali, il padrone approfittava del vuoto lasciato nei reparti per svuotare lo stabilimento dei macchinari più profittevoli, come le presse da taglio, e per reclutare i lavoratori meno politicizzati verso il nuovo sito produttivo, promettendo loro che la fedeltà sarebbe stata premiata con la continuità del salario.

Il tentativo di escalation politica della lotta culminò nella marcia verso il capoluogo provinciale del 29 giugno, un’operazione condotta in estrema segretezza da una nuova ala di attivisti che riuscì a portare oltre cento manifestanti davanti all’Ufficio delle Petizioni Provinciale. Questa mossa tattica mise in crisi il coordinamento locale e costrinse il proprietario a un simulacro di trattativa che tuttavia si rivelò una manovra dilatoria per permettere alla polizia di città S di organizzare una “retata” all’interno degli stessi uffici governativi della provincia. Attraverso un inganno degno di un’operazione di intelligence, agenti travestiti da funzionari provinciali si impossessarono dei documenti dei lavoratori prima di caricarli con la forza su autobus diretti al punto di partenza. Al ritorno forzato il clima in fabbrica era mutato in una vera e propria occupazione militare: l’installazione di telecamere a circuito chiuso e l’uso di altoparlanti che diffondevano messaggi intimidatori ventiquattr’ore su ventiquattro miravano a distruggere la salute mentale delle operaie rimaste, dipinte come criminali e “pedine” di organizzazioni sovversive esterne.

Il colpo di grazia alla mobilitazione fu inferto a metà luglio con l’arresto dei delegati chiave e l’offerta di un “fondo di assistenza” che non rappresentava un indennizzo legale ma un prezzo per il silenzio e la sottomissione. La direzione aziendale e le forze dell’ordine esercitarono una pressione capillare visitando le operaie fin nei loro alloggi privati e utilizzando i delegati detenuti come leva psicologica, promettendo il loro rilascio solo in cambio della firma di massa sulle dimissioni volontarie. Questo provocò una frattura insanabile all’interno del fronte operaio, con accuse reciproche di tradimento e insensibilità verso i compagni in prigione. La conclusione del conflitto vide la vittoria totale del capitale perché i lavoratori persero ogni diritto alla compensazione legale, il legame con le organizzazioni di supporto fu reciso dalla paura e le operaie furono restituite a una vita di precarietà, portando con sé il trauma di aver scoperto che lo Stato, lungi dall’essere un arbitro neutrale, era stato l’architetto della loro sconfitta.